5 cách thức tối ưu để tuyển dụng tuấn kiệt
Khó khăn và sai lầm trong việc quản lý viên chức không đơn thuần chỉ là do sự đổi thay từ phía nhân viên mà đôi khi chính sự bất ổn từ phía nhà quản lý cũng tạo ra sóng gió. Thành thử, tình hình nhân sự chỉ có thể ổn định và có công ty chặt chẽ khi và chỉ khi tổ chức đó xây dựng được một quy trình quản trị chuyên biệt hóa cho riêng mình.
Thu hút được nhân tài và giữ chân anh tài có lẽ là một trong những kỹ năng quan yếu nhất của một nhà quản trị nhân viên
Nhưng làm thế nào để có được kỹ năng đó vẫn còn là một ẩn số mà các nhà quản lý đang miệt mài đi tìm câu giải đáp.
Tuyển dụng và giữ được những hào kiệt giỏi nhất vốn dĩ vẫn là vấn đề khó khăn. Theo các dự đoán của các chuyên gia tới năm 2012, lần đầu tiên trong lịch sử của Hoa Kỳ, con số những công nhân trẻ tuổi tham gia vào thị trường cần lao sẽ không đủ để thay thế cho số người rời khỏi thị trường này.
Bất kể xu thế về lao động này, đơn vị của bạn vẫn có thể có khả năng thu hút được anh tài nhiều hơn là bạn cần. Việc trau dồi một nền văn hóa cơ quan để có thể thu hút được những cá nhân xuất sắc hàng đầu như là cách của Southwest chỉ là một trong số 5 phương pháp hữu hiệu nhất mà top 10% các công ty hàng đầu của Mỹ đang sử dụng bây giờ. Và đây là một cách thức công ty bạn nên áp dụng.
Bạn hãy thử ứng dụng 4 cách thức sau đây để tạo dựng được một nền văn hóa hoàn hảo cho tổ chức mình:
1. Luôn đặt ích lợi của viên chức lên hàng đầu. Các nhà nghiên cứu đều đồng ý rằng phương pháp tốt nhất để tuyển dụng và giữ đựoc những người có năng lực cao nhất là tạo được một nét văn hóa của đơn vị mà nơi đó nhân viên giỏi nhất đều muốn làm việc, một nét văn hóa trong đó mọi người luôn đối đãi với nhau bằng sự tôn trọng và quan hoài nhau.
Một ví dụ cổ điển về hình mẫu kinh doanh lớn sử dụng sức mạnh của sự tôn trọng con người đó là David Packard, người đồng sáng lập ra tập đoàn Hewlett-Packard. Packard luôn biểu đạt sự tôn trọng không ngừng với mọi viên chức làm việc cho ông. Với cách thức này, ông đã xác định văn hóa của HP và đặt vị trí tổ chức mình là một nhà tuyển dụng xoành xoạch được ưu tiên cao. Ông cũng đã minh họa cho phong cách lãnh đạo tiên phong của mình bằng cách đặt ra những yêu hố tiêu chuẩn làm việc cao cho chính mình và cùng khuyến khích nhân sự đồng lòng làm theo.
2. Tạo điều kiện phát huy tối đa năng lực của những nhân viên giỏi nhất. Mặc dù có khả năng bạn sẽ không thể lấp đầy toàn bộ những chỗ trống trong đơn vị ngay cả khi doanh nghiệp bạn có một nền văn hóa kiên cố, các nhà nghiên cứu nói rằng có một phương pháp vững chắc giúp bạn phát huy tối đa năng lực của những nhân sự giỏi là đặt họ vào những vị trí có ảnh hưởng lớn.
Tỉ dụ như, khi tình trạng thất nghiệp tại Washington DC rơi xuống mức dưới 2%, David Grissen, phó chủ tịch điều hành khu vực phía đông thuộc tập đoàn Marriott International đã có cuộc gặp với các giám đốc thuộc quyền và quyết định tập hợp mọi nỗ lực tuyển dụng của đơn vị vào các vị trí nhân viên lễ tân và giao tế do sự tương tác to lớn của những vị trí này đối với khách của khách sạn. Kết quả của chiến dịch ưu tiên tuyển dụng “Mặt tiền và trung tâm” đã làm cho toàn bộ các vị giám đốc đảm trách ở mỗi khách sạn Marriott trong khu vực cải tiến các chương trình tuyển dụng, tuyển lựa và huấn luyện cho các vị trí giao thiệp thuộc “mặt tiền” của khách sạn. Những nhân sự có tiềm năng cho những vị trí này phải trải qua tối thiểu bốn cuộc phỏng vấn và phải đạt được điểm cao dựa trên một tiêu chuẩn kiểm tra.
3. Luôn hòa nhập và ứng dụng độ nhạy cảm. Các nghiên cứu chỉ ra rằng một trong những biện pháp tuyển dụng kém nhất mà một chủ tổ chức nhỏ có thể mắc phải đó là tách rời khỏi quy trình tuyển dụng
Nói cho cùng thì đó là văn hóa của cơ quan bạn, đó là công ty bạn và bạn là người đứng đầu, thế thì tại sao bạn lại có thể hài lòng cho một người nào khác ngoài bạn được quyền quyết định lựa chọn tuyển nhân viên?
Và khi bạn tham dự vào quá trình tuyển dụng một nhân sự mới, bạn hãy cẩn thận kiểm tra độ mẫn cảm (EI) cùng với năng lực trí não của người đó. Các nghiên cứu cho thấy kết quả đánh giá chỉ số thông minh IQ khi sử dụng riêng biệt không được chuẩn xác bằng khi đem kết hợp chỉ số IQ với những kiểm tra về nhận thức, kinh nghiệm và các khả năng xã hội hình thành nên độ mẫn cảm của một người. Một kết quả đánh giá độ mẫn cảm (EI) có thể chứng tỏ rất rõ một người tìm việc sẽ ăn nhập với công việc của cơ quan bạn đến mức độ nào.
4. Sự linh hoạt trong tuyển dụng cũng là một yếu tố rất quan trọng. Nếu một nhân viên được tuyển dụng tỏ ra là một người có năng lực phù hợp với doanh nghiệp bạn nhưng lại chưa đạt hiệu quả cho một vị trí nào đó, bạn có thể xem xét sắp xếp công tác cho nhân viên đó ở một vị trí khác thích hợp với sở trường và kinh nghiệm của nhân sự đó. Những nhân sự phù hợp với công ty không dễ tìm chút nào.
Thật ra thì không có một sự đảm bảo nào cho việc đặt ích lợi của viên chức lên hàng đầu, phát huy tối đa năng lực của nhân sự, luôn hòa nhập và kiểm tra sự nhạy cảm của nhân viên trong suốt quá trình tuyển dụng sẽ giúp bạn lấp được toàn bộ những vị trí trống cần tuyển trong đơn vị. Tuy vậy, hầu hết những nghiên cứu có giá trị về top 10% những doanh nghiệp thành công cao nhất ở Mỹ cho thấy rằng những cách thức trên là một hướng đi thành công nhất.
Sự thay đổi trong “dòng chảy nhân lực” càng ngày càng mãnh liệt khiến cho các nhà quản trị phải dày công tìm kiếm biện pháp. Có được giải pháp, song nếu biện pháp không được xây dựng bởi một quy trình chuyên biệt hóa thì hiệu quả chắc sẽ không như đợi mong. Nếu cách thức được ví như thứ báu vật của các nhà quản trị thì quy trình sẽ là chiếc hồ lô để họ giữ nó.
Khó khăn và sai trái trong việc quản lý nhân viên không thuần tuý chỉ là do sự thay đổi từ phía nhân viên mà đôi khi chính sự bất ổn từ phía nhà quản trị cũng tạo ra sóng gió. Thành thử, tình hình viên chức chỉ có thể ổn định và có đơn vị chặt chẽ khi và chỉ khi doanh nghiệp đó xây dựng được một quy trình quản lý chuyên biệt hóa cho riêng mình.
Quantri.Vn
Tăng cường năng lực lãnh đạo duyệt TWI
Nguyên tắc làm nền tảng cho TWI là tạo ra “ảnh hưởng nhân bản”. Mục đích là phát triển một cách thức được chuẩn hóa, rồi huấn luyện những người sử dụng cách thức, để sau đó họ tập huấn những người khác.
“Năng suất cần lao của Việt Nam thuộc hạng đáy khu vực”, đó là bài viết của tác giả Dũng Hiếu đăng trên báo Vneconomy ngày 24/08/2012. Điều đáng báo động này là có thật, và chính là kết quả của đề tài khảo sát “Thiếu hụt lao động kỹ năng ở Việt nam” do Viện Khoa học lao động và xã hội (thuộc Bộ lao động- Thương binh- Xã hội) kết hợp cùng Tập đoàn Manpower thực hiện trên 6000 cơ quan của 9 lĩnh vực kinh tế ở 9 thức giấc, đô thị Việt Nam.
Liệu vấn đề thiếu hụt kỹ năng có thể được giảm thiểu và giải quyết nhờ các điều kiện sau đây không:
- Nếu đơn vị có thể nhân văn một cách chóng vánh và vững chắc khả năng tay nghề của những nhân viên có tay nghề cao nhất mà đơn vị có?
- nếu như mọi công ty đều làm như vậy để tự cung cấp đầy đủ nhân sự có kỹ năng tay nghề cho chính mình?
- Nếu những nhân viên có tay nghề cao này có thể tự nhân văn chính mình và thêm vào nữa là biết cách cải tiến cách thức làm việc để tăng hiệu suất, biết cách chỉ dẫn đồng nghiệp để làm những điều này?
Để làm được những việc trên chúng ta rất cần các doangh nhân Việt Nam phát động phong trào này.
Khả năng áp dụng TWI tại Việt Nam
Nền kinh tế Việt Nam được đánh giá có chừng độ tăng trưởng cao. Những khó khăn ban sơ vì thiếu công nghệ, máy móc đương đại đã giảm dần. Chúng ta đang đón chào các ngành công nghiệp đòi hỏi sự chính xác trong việc áp dụng các quy trình công nghệ mới. Chúng ta có thể nhận được sự chỉ dẫn trong giai đoạn đầu . Nếu việc chuyển giao không hoàn hảo thì cả công trình đầu tư phải chịu đựng rất nhiều rủi ro. Làm sao có thể nắm bắt dduocj chóng vánh công nghệ mới? JIT cung cấp trả lời phê duyệt khả năng phân tách công tác và nhận biết các điểm chính.
Sau này, khi điều kiện sinh sản hoặc có sự thay đổi trong thiết kế sản phẩm, làm thế nào để điều chính phương pháp cho ăn nhập với yêu cầu thay đổi ? JMT cung cấp giải pháp chuẩn y khả năng phân tách cách thức và sự quen thuộc với công nghệ sử dụng vì đã có sự hiểu biết đủ sâu rộng để cải tiến một cách có hiệu quả.
JRT, ngoài việc xây dựng nền tảng cho cấp quản trị và viên chức, còn tạo ra một văn hóa “Dân chủ cơ sở” vì nó được đặt trên nền tảng tôn trọng lẫn nhau và “đối xử với mỗi người như một cá nhân “. JRT giúp các cấp quản trị sử dụng cách thức “giải quyết vấn đề dựa trên sự kiện của cảnh huống”.
TWI là công cụ bảo đảm năng suất và chất lượng tại nơi giao du với khách hang, trong sưởng sản xuất hay tại văn phòng. Các năng khiếu hướng dẫn , cải tiến cách thức và xây dựng tương quan con người và giải quyết các vấn đề phải qua thực tập duwois sự kèm dẫn của đào tạo viên làm nghề.
Để tạo ra phản ứng dây truyền, việc vận dụng chương trình TWI phải được tổ chức có quy củ và phổ biến trong ngành công nghiệp đòi hỏi được kiểm soát nghiêm chỉnh
Trong một công ty, các chương trình đào tạo chỉ được cung cấp khi có sự cam kết của lãnh đạo cấp cao và khi mục đích đào tạo đã được khai triển xuống các phòng ban. Khác với các chương trình đào tạo quản lý khác, mục tiêu tập huấn của TWI không được biểu lộ dưới dạng tiến độ và đánh giá khả năng của tập huấn viên hay độ thích hợp của nội dung đào tạo, mà là sự đổi thay trong thành tựu kinh doanh đạt được sau một thời gian một mực, như tỉ lệ giảm thiểu khuyết thiếu , mức độ cải thiện năng suất, giảm thiểu tai nạn, ô nhiễm……..
Mặc dù bất cứ một quản lý nào cũng có thể học và sử dụng được ba năng khiếu quản trị từ TWI, nhưng không phải ai cũng được tập huấn thành tập huấn viên của ba chương trình này. Chỉ những người đã tốt nghiệp xuất sắc về vận dụng các năng khiếu trong công việc quản trị của mình mới được chọn lựa để được huấn luyện thành huấn luyện viên.
Rút kinh nghiệm với việc phổ thông ứng dụng bộ Tiêu chuẩn Hệ thống quản trị chất lượng ISO 9000 năm 1995 ở Việt Nam và rút kinh nghiệm giới thiệu, áp dụng TWI tại Nhật Bản, một số điều kiện thiết yếu cho việc ứng dụng có hiệu quả TWI tại Việt Nam có thể được nhận diện:
- TWI là công cụ ảnh hưởng phát triển viên chức cho công việc đòi hỏi tay nghề cụ thể và đặc biệt cho từng tổ chức trong các ngành nghề khác nhau
- Khi được coi là một chương trình cấp nhà nước rồi, cần một cơ quan quản lý cấp Bộ hoặc VỤ có thể yêu cẫu hỗ trợ kỹ thuật từ Bộ cần lao Nhật MITI.
- Các kỹ năng đọc được từ TWI sẽ không mang lại thành quả nếu không có sự cam kết và cung cấp nguồn lực của lãnh đạo cơ quan.
- Đội dự án (Project Team) phải được thành lập để tiến hành việc soạn thảo cẩm nang đào tạo và tập huấn các chuyên gia “Phát triển chương trình” để làm việc với lãnh đạo các tổ chức muốn vỡ hoang lợi ích của TWI.
Đây chính là những cốt lõi cho sự phát triển doanh nghiệp.
Kỷ yếu Ngày nhân sự Việt Nam
Nguyễn Thị Vân
trọng tâm năng suất Việt Nam
Bùi Hồng Cẩm
Hội TWI Việt Nam
