Bí quyết dùng người của các tập đoàn nức tiếng
Để có được những ý tưởng kinh doanh sáng tạo, các doanh nghiệp phải dồn tâm sức vào việc đánh giá và tẩm bổ người tài một cách thật khôn khéo.
Tại cuộc triển lãm các phát minh mới của Apple tháng 9 năm ngoái, Steve Jobs quyết đoán rằng “vững chắc, họ đã quá lời về tình trạng sức khoẻ bây giờ của tôi”. Jobs phát biểu vậy hòng dập tắt mọi lời đồn thổi rằng tình trạng sức khỏe của ông đang có những diễn biến xấu. Và rồi, không ai ngờ rằng chỉ một tháng sau, Steve phải trải qua cơn đau tim nặng. Giờ đây, ban quản trị của Apple đứng trước thách thức tìm người tiếp quản phần việc nặng nề của ông.
Bí quyết thành công của các tập đoàn lớn nằm ở việc tìm, bồi dưỡng và đãi ngộ nhân tài phục vụ cho quá trình sáng tạo.
Thế nhưng, khi tập đoàn cần tới những phát kiến mới mẻ thì chẳng mấy vị lãnh đạo có khả năng gánh vác và chấp nhận những thay đổi mang tính cách mệnh, chứng minh mình có thể tiếp tục những thành quả của Steve. Trong suốt thời kì Steve Jobs làm việc tại Apple, các dòng sản phẩm mới của tập đoàn như Mac, iPod, iTunes và iPhone 3G đã không chỉ thay đổi cách nghĩ mà còn đổi thay cả lối sống của rất nhiều người.
Trước tình hình đó, giới đầu tư cũng như ban lãnh đạo của Apple hơn ai hết đều nhận thấy đề nghị thực sự thúc bách đó là làm sao có thể cho ra đời những thế hệ công nghệ mang tính tất yếu cho mai sau?
Phát hiện và tẩm bổ những nhân tài có năng lực sáng tạo vượt trội là mối bận lòng hàng đầu không chỉ với riêng Apple mà còn là vấn đề chung của mọi tổ chức theo đuổi định hướng phát triển. Kết quả phỏng vấn của doanh nghiệp điều hành dụng cụ tìm kiếm Spencer Stuart cho thấy, tới hơn 2/3 lãnh đạo của các tập đoàn hàng đầu thế giới nằm trong danh sách khách hàng của đơn vị đều xác nhận rằng các phát minh sáng tạo chính là nền móng cơ bản mang tính sống còn đối với sự tồn tại lâu dài của đơn vị.
Bản tính, các nhà lãnh đạo thường tụ hợp đi sâu phân tích hai góc cạnh: thứ nhất chúng ta có thể làm gì để duy trì hoạt động sáng tạo, thứ hai chúng ta đã có kế hoạch bồi bổ đội ngũ lãnh đạo trẻ có hoài bão theo đuổi mục tiêu này hay chưa?
Vấn đề cốt tử vẫn nằm ở chỗ chúng ta thiếu người tài. Con số những người có năng lực sáng tạo đích thực chỉ đếm được trên đầu ngón tay. Bình thường, một đơn vị chỉ có từ 5-10% số lãnh đạo trẻ ở một thời khắc nhất thiết tụ họp đầy đủ các tố chất trở nên những nhà kiến tạo. (Thậm chí, Giám đốc Marketing của MillerCoors - Andrew England - cho rằng con số này chỉ xấp xỉ 1%). Tìm được thiên tài đã khó, làm sao tẩm bổ và đãi ngộ người tài còn khó gấp bội.
Để nhóm lên ngọn lửa sáng tạo trong lòng doanh nghiệp của mình, các tổ chức đều phải hoàn tất những nhiệm vụ hết nặng nài. Trong vòng 5 năm trở lại đây, sau khi nghiên cứu chiến lược sáng tạo của 25 tổ chức thuộc mọi ngành nghề tại nhiều nhà nước, chúng tôi đã rút ra một kết luận đáng buồn đó là các đơn vị đều thiếu sáng kiến một cách trầm trọng bởi họ thuần tuý chỉ đào tạo ra những nhà lãnh đạo chuyên đi rập khuôn và vay mượn ý tưởng thay vì sáng tạo ra cái mới.
Chính thành thử, một lẽ hiển nhiên, những người có khả năng được cất nhắc vào vị trí quản lý đều thấy được đòi hỏi phải “noi gương” những lãnh đạo đương thứ. Thậm chí, ngay cả những tuấn kiệt trẻ mới gia nhập doanh nghiệp cũng khó có thể cưỡng lại xu thế “phản sáng tạo” vẫn đang ngấm ngầm vùi dập mọi nguồn cảm hứng này.
Xu thế này bắt nguồn từ quan niệm sai trái về quá trình ra đời một sáng kiến. Các nhà lãnh đạo cao cấp nhịn nhường như đã mặc định rằng tạo ra sáng kiến cũng không khác gì một trò ảo thuật và rằng nếu họ để mặc cho những tiềm năng tự mình bươn chải thì sớm muộn gì ý tuởng cũng đơm hoa kết trái. Để rồi, các bộ phận kinh doanh, marketing, chế tác và tài chính chỉ việc thong dong triển khai và hốt bạc từ những ý tưởng đó. Bản tính, sự ra đời của các sáng kiến khác thế rất nhiều.
Quy trình thực sự sẽ là: trước hết, những người có ý tưởng mới sẽ thể hiện quan điểm. Bước tiếp theo, cũng chính những người này sẽ vạch ra đâu là điểm chủ chốt trong đề nghị của mình để từ đó tìm ra mối liên hệ giữa chúng cũng như tìm ra cách dung hoà các điểm dị biệt. Để minh hoạ cho nhận định trên đây, iPod chính là một trường hợp điển hình.
Ban đầu, nhà tham vấn của Apple trong đề án phát triển sản phẩm mới – ông Tony Fadell - đã nảy ra ý tưởng về sản phẩm. Tiếp đó, nhóm chế tạo của Apple đã cho ra đời sản phẩm từ việc kết hợp những chi tiết nhỏ với những thiết kế đặc trưng sẵn có của Apple chả hạn như bàn phím dễ sử dụng. Nhờ nhận được sự hiệp tác và hỗ trợ của các phòng ban trong suốt quá trình tạo ra sản phẩm nên Fadell không mấy khó khăn khi trình bày kết quả với ban lãnh đạo tập đoàn.
Trong bài viết này, chúng tôi sẽ đi sâu phân tích bí quyết thành công của các tập đoàn trong việc tìm, bồi bổ và đãi ngộ thiên tài phục vụ cho quá trình sáng tạo.
Thế nào là một người có năng lực sáng tạo?
Những nhà sáng tạo đều có năng lực nhận thức tốt bao gồm kỹ năng phân tích xuất dung nhan. Họ luôn biết cách nhắm vào trọng tâm và không phí tổn thời gian vào các nguyên tố ngoài lề. Các nhân tố ngoài lề này có thể là vô thiên lủng dữ liệu và nhiều luồng quan điểm trái chiều. Thông thường, những luồng ý kiến này đến từ phía khách hàng mà những quản lý sáng tạo tiềm năng sẽ có dịp cộng tác trong nay mai.
Một khi đã tách bạch được đâu là nguyên tố chính, họ sẽ chóng vánh biết cách làm thế nào để ráp nối những chi tiết nhỏ thành nhận định tổng quát. Những nhà lãnh đạo như vậy có luôn có khả năng vạch ra chiến lược ngay cả trong những tình huống rối ren nhất.
Thế nhưng, một nhà lãnh đạo có năng lực sáng tạo còn cần phải tập kết đủ vô số các nguyên tố khác. Đầu tiên, họ không được phép ngủ quên trên chiến thắng. Phó chủ toạ Viện nghiên cứu đường lối lãnh đạo của McDonald’s - ông David Small - nói rằng những con người sáng tạo phải luôn tự răn “những gì vẫn được coi là đúng trước kia chưa chắc đã đem lại thành công chờ mong khi một lần nữa được đưa ra áp dụng ở ngày nay. Thêm nữa, họ cũng nên biết rằng phụ thuộc vào những thành công đã vang bóng chẳng thể đảm bảo được thành công và phải luôn biết đón nhận thách thức mới bằng cái nhìn mới.
Họ có khả năng làm những thách thức bớt phần chông gai bằng việc vạch ra những điểm thuận tiện và đưa ra giải pháp ăn nhập với “gu” của những người cầm cân nảy mực trong công ty. Diễn tả này không giống với những người chỉ quen đi theo lối mòn, những con người chỉ với một đôi thắng lợi ban sơ đã vội tự mãn và bắt đầu tin lý lẽ của mình là đúng, ba hoa về sự uyên chưng của mình. Họ ngại tìm cái mới và chỉ lệ thuộc vào những gì đã qua vận dụng thực tiễn.
Theo lời David Small, tố chất thứ hai cần có ở một nhà sáng tạo tương lai là sự mẫn cảm và khả năng nắm bắt được những biến động của thế giới xung vòng quanh. Nếu như, tại tập đoàn McDonald’s, khi bước vào phòng họp, một nhà lãnh đạo sáng tạo phải tụ hội đầy đủ mọi luồng quan điểm đến từ đồng nghiệp, khách hàng, cấp dưới, cấp trên, những người bán hàng, đối tác và nhanh chóng định hình được mối bận lòng chính của mỗi nhóm dư luận. Dựa trên nguồn thông tin đó, họ sẽ tổng thể thành phương thức tiếp cận ăn nhập với đặc tính của từng nhóm.
Đó chính là nghệ thuật phối hợp các luồng quan điểm trái chiều thành nhân tiện thống nhất, giúp nâng tầm những ý tưởng hay thành những sáng kiến cho doanh nghiệp. Ông Small nói rằng, nếu đội ngũ lãnh đạo ngày mai không có được kỹ năng này thì họ khó lòng tạo ra bất kỳ liên quan nào đối với các phát kiến mới cho dù nền tảng cơ sở vật chất của tập đoàn anh ta đang đảm trách có tiềm năng và mạnh mẽ đến đâu. Để đoàn luyện được kỹ năng này, con người đòi hỏi phải có trực giác xã hội, sự thận trọng và lòng bền chí.
Hào kiệt luôn tiềm tàng, điều quan trọng là phải đầu tư tâm lực để kiếm tìm.
Lập luận của những người có năng lực sáng tạo thường có sức thuyết phục và mê hoặc lòng người. Họ biết xác thực đâu là nguồn thông tin chính xác phục vụ cho từng lĩnh vực cụ thể của công ty mình và sau đó, siêng năng góp nhặt sự trợ giúp đối với các dự án tiềm năng. Sáng kiến không thể sinh sôi khi những ý tưởng ban sơ đã bị vùi dập. Giám đốc marketing của MillerCoors - Andrew England - đã lập luận như sau: “những người mang tư tưởng sáng tạo thành công bởi họ có khả năng thuyết phục các bộ phận và các quản lý chuyên trách trong đơn vị của mình san sớt những điều tâm huyết và những ý tưởng hay.
Ở họ, ta luôn thấy được niềm ham khám phá và thèm khát lĩnh hội các ý tưởng, nhưng không hề xâm phạm sự tây riêng của người khác. Sau đó, họ còn cần vận dụng kỹ năng bán hàng và sức thu phục lòng người riêng có để giúp cho những ý tưởng chưa qua kiểm chứng của mình lọt qua mọi vòng sát hạch nội bộ. Đừng xem những nhận đinh trên đây là do tôi đã đề cao vai trò và ý nghĩa của kỹ năng kinh doanh”.
Tất nhiên, chúng ta cũng không thể phủ nhận về sự xung đột cố định về mặt quan điểm giữa người đưa ra sáng kiến và đồng nghiệp. Đây là lúc, chúng ta trông mong ở con người này khả năng gắn kết tài tình giữa cái riêng và cái chung rộng lớn. Trên lý thuyết, một người muốn đem tới luồng gió cải cách phải tiếp cận được với mọi nguồn lực và kết vừa ý tưởng theo cách hoàn toàn mới mẻ, vượt qua mọi buộc ràng xưa cũ và thói an phận thủ thường. Để làm được điều này, đôi khi họ phải ưng ý thực tiễn là: đề xuất của họ có thể trở nên lạc điệu.
Thế nhưng, cùng lúc đó, họ phải truyền chuyển vận được luồng tư tưởng mới đó tới đội ngũ lãnh đạo vốn vẫn mang trong mình lối tư duy cũ – một nhiệm vụ tưởng chừng thật gian truân. Phó Giám đốc nhân sự Johnson&Johnson đã có một nhận định khá sắc sảo về trường hợp này: ông gọi họ là những người tụ hội được sự tổng hòa vượt trội về mặt tâm lý bởi ngay cả trong một tổ chức có nhiều mối quan hệ chồng chéo giữa nhiều bộ phận và trong thế cô lập tột bậc, họ vẫn xuất nhan sắc hoàn thành nhiệm vụ. Ngay cả khi rơi vào thế bất lợi, họ vẫn luôn có được tư duy tổng quát.
Đãi cát tìm vàng
Ở phần nhiều các đơn vị, những con người có tố chất sáng tạo như chúng ta đã mô tả ở trên thường tiềm tàng trong bộ phận lãnh đạo cao cấp cũng như đội ngũ nhân viên. Nhiệm vụ của bạn là phải tìm ra và ít nhất phải tạm thời cho họ rỗi rãi khỏi những nhiệm vụ thường nhật. Chúng ta có thể đạt được điều đó bằng nhiều cách nhưng vấn đề là thời gian.
Vốn là người mê chơi gôn, David Small ví việc tụ hội công sức và nguồn lực phát hiện ra người tài ở McDonald’s giống như việc đóng hội phí sân golf. Ông lập luận rằng công việc này đòi hỏi chúng ta phải tuân thủ đầy đủ mọi nguyên tắc, thu thập dữ liệu xác thực, tuân theo quy trình tìm hào kiệt bài bản và huy động được sự góp sức của các giám đốc bộ phận thay vì chỉ mong đợi vào phòng ban nhân sự.
Định kỳ, nửa năm một, ban lãnh đạo của McDonald’s lại tiến hành kiểm tra kế hoạch của mọi cá nhân ở các bộ phận, doanh nghiệp hội nghị bàn tròn dành cho các anh tài và các cuộc hội thảo hoạch định đường lối, tiến hành sát hạch năng lực của các tài năng để bảo đảm rằng đây là những con người có định hướng đúng đắn (trong mối quan hệ với các phòng ban trong công ty, với các tổ chức khác, thậm chí với các nước khác) và tiến hành các kỳ đánh giá kết quả một cách hệ thống.
Đặt tài năng vào môi trường thực tiễn để thử lửa.
Tại tập đoàn truyền thông Reuters (mới sáp nhập với Thomson Corporation tháng 04/2008), ban lãnh đạo tìm ra những tài năng trong nội bộ bằng cách tiến hành các bản khảo sát dữ liệu có tính dự đoán. Cụ thể như sau, ban sơ, họ sẽ lập một bản kê đầu mục công việc: xác định rõ những yếu tố, năng lực và động lực chủ chốt đối với cấp dưới và tạo nền tảng cho việc thiết lập danh sách các nhân vật xuất dung nhan rồi sau đó sẽ tìm ra danh sách những nhà lãnh đạo có tư duy sáng tạo tiềm năng.
Một khi đã tìm ra những nhân vật như vậy, bạn cần xác định ai mới là người đích thực tụ hội đầy đủ tố chất ăn nhập với vị trí lãnh đạo tương lai. Rất rất nhiều tổ chức đã tìm được hàng ngũ kề cận xuất sắc như vậy sau nhiều cuộc phỏng vấn do các chuyên gia kiểm tra và phát triển đường lối lãnh đạo thuê ngoài chủ trì.
Trong những cuộc phỏng vấn này, các người tìm việc sẽ phải đối mặt với vô kể vấn đề hắc búa trong đó một số thông tin chủ chốt đã được lược đi một cách có chủ tâm bởi ban lãnh đạo muốn tìm ra ai là người có thể vượt qua sự rối bời của tình cảnh để đưa ra các giả thuyết thực tiễn dựa trên số liệu sẵn có, từ đó đi đến những quyết định và cơ sở lý luận rõ ràng đầy tính thuyết phục về bất kỳ sự được mất gắn liền với những quyết định mình đưa ra.
Thế nhưng, quy trình không dừng lại ở đây. Dần dần, các ứng viên sẽ được cung cấp thêm thông báo. Liệu anh ấy có thể kiểm tra được hết những liên quan có thể có? Liệu cô ấy có thể hướng những phân tích mang tính phê phán đó vào tình hình nội bộ và sẵn sàng đổi thay khi đã có trong tay đầy đủ căn cứ, liệu cô ta có bị những hệ tư trưởng xưa cũ và nhân tố tinh thần chi phối hay không?
Một người có tư duy sáng tạo thực sự sẽ không lệ thuộc vào niềm kiêu hãnh hay ánh hào quang quá khứ để tìm ra giải pháp cho tình hình mới. Và một khi nhận được nhiều thông báo mới, họ chóng vánh liên kết chúng với tình hình thực tiễn. Hơn thế, nhờ trực giác tốt, họ luôn luôn thu thập mọi phản hồi vào cuối mỗi quá trình đánh giá.
Trong các đợt phỏng vấn, Reuters luôn trông chờ ở các người tìm việc khả năng bảo vệ chính kiến cũng như trình bày quan điểm thật mạch lạc và thuyết phục. Nếu một ứng cử viên chẳng thể bảo vệ được chính kiến trong tình huống phỏng vấn một đối một đầy cam go chỉ vì không nhận được viện trợ của nhóm cộng tác và không có đầy đủ nguồn lực cấp thiết thì chưa chắc, anh ta đã có khả năng diễn đạt tố chất kinh doanh và sự tự tín cần thiết để thực hiện một ý tưởng nào đó trong môi trường làm việc phức tạp như Reuters.
Ở vòng phỏng vấn rút cục, ứng viên phải diễn giải thành thật nhưng hợp lý những điểm yếu của mình. Theo chủ tịch Ủy ban sáng kiến kiêm Chủ nhiệm chương trình tuyển chọn lãnh đạo trẻ của Thomson Reuters – bà Amanda West, “nếu những người trẻ chẳng thể phản xạ mau chóng trước câu hỏi này thì mức độ nhận thức đơn thuần của bản thân sẽ không đủ để họ trở thành những nhà sáng tạo thành công".
Tìm được thiên tài đã khó, mài dũa để "ngọc càng càng ngày càng sáng" còn khó hơn. Chính bởi thế phải đặt người tài vào môi trường thực tiễn để họ được thử lửa, trong đó, vai trò của những người giám sát là khôn cùng quan trọng.
Các nhà sáng tạo cần được đặt trong môi trường thực tế
Một khi đã lọt vào tầm ngắm, những nhân vật tiềm năng cần chứng minh rằng mình có khả năng nhận ra những ý tưởng có triển vẳng, dẫn dắt nhóm chuyên gia đa linh vực phát triển ý tưởng trước khi biểu hiện nó thật thuyết phục trước ban giám đốc. Starwood – công ty mẹ của chuỗi khách sạn Westin, W, St. Regis và Sheraton đã thực hiện quy trình này hết sức bài bản.
Sau khi nhận thấy giám đốc đảm nhiệm nhóm sản phẩm tầm trung chính là nhân vật có tiềm năng, Starwood bổ nhậm người này vào vị trí lãnh đạo nhóm phát triển dịch vụ giải trí trong nhà song song với phần nhiệm vụ hiện thời của anh. Dù đây là người có ít kinh nghiệm quản lý nhưng chính năng lực đã được chứng minh bấy lâu nay cùng tố chất của một người có năng lực sáng tạo đã thuyết phục ban giám đốc của Starwood trao thời cơ cho người này.
Giám đốc sản phẩm gần như hoàn toàn tự quyết trong việc chọn lựa cộng sự từ các bộ phận khác nhau của tập đoàn (tất nhiên, trước đó, anh ta phải thoả thuận ổn thoả với người quản lý bây giờ của họ), quy định phong cách làm việc, lệ luật cơ bản, chiến lược cùng mục đích cho nhóm. Gần như ngay ngay lập tức, anh phải đưa ra kế hoạch marketing chi tiết và bảo vệ chính kiến trước hội đồng phản biện gồm những vị trong ban giám đốc bao gồm cả tổng giám đốc Starwood.
Hồi tưởng lại tình hình lúc đó, anh nói:”thoạt đầu, tôi tưởng như mình có thể chết đi được. Nhưng dần dần, chậm mà chắc, tôi đã trấn tĩnh và nhận ra rằng mình hiểu về dự án này tận tường hơn bất kỳ ai trong hội đồng phản biện.
Thậm chí, nhiều lúc tôi còn lật ngược tình thế làm người phản chưng lại ý kiến của hội đồng; và chính họ cũng kiểm tra cao điều này. Sau đó, các thành viên của ban giám đốc không chỉ tán đồng về mặt văn bản với kế hoạch của tôi mà còn mở rộng phạm vi quyền hạn, tạo điều kiện để tôi có thể tiếp cận với mọi nguồn lực trong đơn vị và quan yếu hơn cả, họ luôn tin tưởng rằng tôi hoàn toàn có thể vượt qua mọi áp lực và kiểm soát được tình hình trước sự rối bời và hỗn loạn đồng thời họ còn thuyết phục những người khác cũng có được niềm tin giống như họ”.
Tương tự, McDonald’s cũng luôn tạo điều kiện cho những người có khả năng được diễn đạt năng lực trước ban giám đốc. Tập đoàn luôn khuyến khích những người này hợp tác cùng cấp quản lý trực tiếp ở từng bộ phận để có thể tìm ra những sáng kiến sẽ tạo ra sức lan toả rộng khắp. Những ý tưởng này không hề bị bó buộc về khuôn khổ và không cố định phải ảnh hưởng tới sản phẩm cụ thể (chả hạn, bây giờ, mối nhọc lòng hàng đầu của McDonald’s là tăng cường quan hệ đối tác với Wal-Mart).
Một khi có thời cơ, những con người này sẽ chiêu mộ và quản lý nhóm chuyên gia tụ hội từ nhiều bộ phận. Nhân tố đa năng này bảo đảm rằng nhóm sẽ đưa ra vô vàn ý tưởng để từ đó chọn ra phương án tối ưu nhất đưa vào triển khai – chính là yêu cầu tối cần thiết để một ý tưởng lọt vào mắt xanh của ban giám đốc McDonald’s.
Mọi thành viên trong nhóm sẽ cùng với người quản lý tham gia bàn thảo khôn xiết cởi mở nhằm phân tích kỹ lưỡng những cái được và mất của giải pháp đã đưa ra. Hàng ngũ quản lý muốn tìm hiểu cách các thành viên trong nhóm hiệp tác cùng nhau cũng như tìm ra giải pháp có tính thực tại, được cân nhắc và khả thi. Liệu nhóm có thể phân tách những vấn đề phức tạp để nhận ra đâu là mục tiêu then chốt cần hướng tới? ưng chuẩn kỹ năng giao tế và thuyết phục thuần thục, liệu người lãnh đạo nhóm – cũng là lãnh đạo sáng tạo chỉ trong mai kia – có thể sáng tạo, đôn đốc và cổ vũ một nhóm có hiệu suất làm việc cao vạch ra một giải pháp quyết liệt? Câu trả lời là Có.
Một tổ chức sinh sản sản phẩm công nghiệp lớn có trụ sở tại Anh cả quyết rằng những nhà lãnh đạo tiềm năng phải được xúc tiếp với môi trường làm việc của phòng kinh doanh. Mới đầu, giám đốc kinh doanh đón nhận quyết định này của cấp trên đầy miễn cương và nghi ngại. Ông này nói: “không thể hiểu nổi, tại sao họ lại muốn “nhét” một người không có chút kinh nghiệm gì về kinh doanh vào nhóm của tôi trong khi chúng tôi còn đang phải hoàn tất nhiều giao kèo quan yếu”.
Thế nhưng, ban giám đốc đã quyết và cho rằng làm vậy, những nhân vật tiềm năng sẽ có thời cơ học hỏi thêm về nhu cầu khách hàng và phát triển kỹ năng kinh doanh cấp thiết cho việc khai triển các sáng kiến, sát cánh cùng đội bán hàng giàu kinh nghiệm để phát triển kỹ năng bán hàng, xác định nhu cầu khách hàng phối hợp với các cuộc gọi tới khách hàng. Tất cả đều hỗ trợ cho việc ký kêt hiệp đồng.
Dưới áp lực của giám đốc điều hành, giám đốc kinh doanh đành chấp thuận thực hiện kế hoạch và sau đó, bất chấp những nghi ngại ban đầu, kế hoạch này đã trôi chảy ngoài sức mong chờ. Thậm chí, giám đốc kinh doanh còn phải thú thật: “Đúng là lúc đầu tôi chỉ mong sao nhân vật này sẽ sớm bẽ bàng và làm cho chúng tôi tuột mất đơn hàng. Có vậy, thì anh ta sẽ là người trước tiên bị sờ gáy.
Thế nhưng, sự việc lại diễn biến theo hướng khác hẳn. Khi khách hàng đã tới đông đủ, anh ta biểu lộ khả năng đặc biệt trong sự nhìn nhận đâu là điều chính yếu tương tác tới quyết định của người cốt lõi phía đối tác. Anh ta tiếp cận khách hàng một cách đầy hiệu quả nhưng cũng thật giản dị. Cuối cùng, tôi nhận ra một điều: chính đội kinh doanh chúng tôi mới là những người cần phải học hỏi đôi điều từ con người này”.
Thế nhưng, quy trình tuyển chọn không bao giờ dừng lại ở độc nhất vô nhị một dự án. Nhiều đơn vị với nỗ lực tìm và bồi bổ cho được vị trí lãnh đạo sáng tạo không bằng lòng thất bại. Ở Reuters, nếu người tìm việc tiềm năng chẳng thể vượt qua bài tuyển chọn, họ sẽ lại tiếp tục quay về vị trí công tác. Nếu họ thành công, họ sẽ chuẩn bị ý thức đối mặt với những thử thách cam go hơn trước đi kèm với đó là nhiều nguồn lực tương trợ, hướng dẫn và dĩ nhiên nhiều động lực cố gắng hơn.
Bản chất, quá trình phát triển này (trao cho người tìm việc thời cơ và quan sát cách họ đối phó với tình hình) là một phần của quy trình kiểm tra. Theo Phó tổng giám đốc kiêm Giám đốc toàn cầu gánh vác ngành hàng nguyên phụ liệu và năng lượng của Reuters – ông Tom Gros: tại Reuters, việc đưa ra các sáng kiến cũng y sì như trò chơi bắn đạn, “khi đưa ra càng nhiều ý tưởng, thì bạn càng được thưởng nhiều bóng để thoả sức chơi. Nhưng một khi thất bại, bạn sẽ bị loại khỏi cuộc chơi”.
Vai trò của người kèm việc
Những tổ chức khôn ngoan đều gắn kết các người tìm việc với những người kèm việc – cũng được tuyển lựa hết sức kỹ lưỡng để những người này có thể chỉ bảo cho ứng cử viên về những mối quan hệ cần thiết lập trong mai sau. Còn nhớ, khi Allstate triển khai gói dịch vụ bảo hiểm Your Choice, hãng này đã giới thiệu nhóm sáng chế gánh vác dự án với nguời kèm việc. Duyệt sự chỉ bảo của người kèm việc, họ đã hiểu thêm về các nguyên tố khuyến khích, mục tiêu, quan điểm, và phí tổn cho từng bộ phận liên quan chả hạn như xử lý, kiểm tra sản phẩm và thống kê bảo hiểm. Đích thân giám đốc điều hành lại là người theo sát và chỉ bảo cho những người kèm việc. Chỉ riêng điều này thôi, chúng ta đã có thể hiểu vai trò quan yếu của sáng kiến với sự thành bại của một công ty. Kèm việc chính là sự bổ khuyết cho trực quan đi kèm với sự tò mò của các nhà lãnh đạo sáng tạo tương lại.
Ở những doanh nghiệp hàng đầu, nhờ có người kèm việc, những lãnh đạo tiềm năng có thể tham khảo quan điểm và kiểm định giả thuyết mới trước khi công bố rộng rãi ý tưởng, song song cũng hiểu rõ hơn về các yêu cầu cấp quản lý mong đợi ở họ. Là người đi trước, người kèm việc có thể san sớt các thông tin tương tác tới một bước đi cụ thể nào đó (chả hạn, ai đó từng thử làm nhưng rồi đã thất bại) và có thể kiểm tra để từ đó củng cố lại các lập luận của các ứng viên giúp họ có được sự tự tin trước khi ban bố sáng kiến của mình.
Trước kia, mối quan hệ giữa người kèm việc và người học việc sẽ là họ cùng làm việc với nhau cho tới khi một trong hai nghỉ hưu. Nhưng ngày nay, các doanh nghiệp thành công đều khuyến khích các người tìm việc phải làm việc với nhiều người kèm việc cùng một lúc. Bởi điều này tốt cho ứng viên: họ sẽ có dịp lĩnh hội nhiều ý tưởng, tiếp xúc với nhiều người có tầm liên quan, và linh hoạt hơn khi xin lời khuyên cho một tình huống cụ thể nào đó.
Điều này được minh chứng bằng câu chuyện xảy ra tại Đại học Vanderbilt. Vài năm trước, nguyên giáo sư ngành luật của trường đã nằm trong tầm ngắm của hiệu trưởng Gordon Gee như một người có khả năng kiến tạo. Sau khi tiến hành tuyển chọn, phỏng vấn một đối một, ngài hiệu trưởng đã hoàn toàn bị Zeppor chinh phục: đây đích thị là hiệu trưởng mai sau.
Chủ tịch hội đồng quản trị của Vanderbilt – bà Martha Ingram, dù đã bị thuyết phục bởi khả năng của người tìm việc này nhưng quyết đoán rằng anh ta vẫn cần có người kèm việc thuộc nhiều phòng khoa của trường và điều đó mang tính chủ yếu đối với tương lai của trường.
Bà chủ toạ và ngài hiệu trưởng đã cẩn trọng lựa ra những người kèm việc cho ứng cử viên. Người tìm việc tỏ ra khôn xiết nhanh nhẹn, có ý thức học hỏi hăng hái và khá khôn khéo trong mối quan hệ với cựu học trò, các cổ đông và sinh viên. Năm 2008, Zeppor đã chính thức trở nên hiệu truởng trường Vanderbilt sau khi hiệu trưởng cũ chuyển sang làm chủ tịch trường đại học Ohio State.
Tuấn kiệt cần phải được đoàn luyện trong môi trường cạnh tranh để họ thấy họ không phải ngôi sao độc nhất toả sáng. Đó cũng là cơ hội để họ chứng minh bản thân và học cách làm việc theo nhóm.
Phát triển nhóm cộng sự
Nếu cùng một lúc, có tới một vài ứng cử viên cho vị trí lãnh đạo sáng tạo và cùng được đặt vào cảnh huống buộc phải đưa ra ý tưởng thì hẳn nhiên, cách xử lý tình huống của mỗi người khi đó sẽ rất khác nhau. Trong trường hợp này, tốt hơn hết, bạn nên tạo cơ hội để họ bổ sung ý tưởng cho nhau. Những nhóm cộng sự nếu thường xuyên gặp gỡ và trao đổi cởi mở thì họ sẽ có điều kiện củng cố tình bạn hữu và vô hình chung xây dựng môi trường làm việc hăng hái ở đó mọi người đều được tự do phát biểu ý kiến, chia sẻ thông tin và cùng hy vọng.
Một người quản lý lãnh đạo sáng tạo tiềm năng công việc tại một tập đoàn tiêu khiển lớn của Mỹ đã nói như sau về vai trò then chốt của mạng lưới cộng sự: “yếu tố bậc nhất đơn thuần chỉ là nói với mọi người xem họ cần phải làm gì để tự mình chống đỡ mọi áp lực và giới hạn thời gian để có thể thúc đẩy các dự án sáng tạo song hành với kỳ vẳng cao nhất. Chỉ cần lắng nghe xem, các đồng nghiệp đã từng công việc qua vị trí đó đối phó ra sao trước áp lực hay làm cách nào họ có thể hoàn tất công tác thôi, bạn đã có được câu trả lời thật vững chắc“.
Các cộng sự cũng giúp bạn trả lời những câu hỏi cụ thể hơn một tí chẳng hạn như trong đơn vị hoặc công ty của mình, đâu là những phòng ban nắm nguồn thông tin, ý tưởng và hiểu biết sâu sắc hơn cả? Đâu là điểm tới hạn? thường ngày, một mình người kèm việc chẳng thể trả lời mọi câu hỏi. Hơn thế, vững chắc, những người đồng sự sẽ san sớt với nhau những thông tin mà chưa chắc họ đã hé lộ cho cấp quản lý – cũng là những người kèm việc của bạn.
Về phương diện này, Starwood đã biết cách tận dụng màng lưới nhóm đồng sự để thúc đẩy hoạt động sáng tạo. Các nhà sáng tạo có thể tận dụng cái mà các công ty vẫn thường gọi là “vòng tròn hiệp tác” – nhóm chuyên gia đa lĩnh vực – vào bất kỳ thời khắc nào, chỉ bằng một cuộc họp. Bởi những con người này đã được huấn luyện để biết cách tận dụng sự viện trợ mà không gây bất kỳ áp lực lộ liễu nào đối với các thành viên trong “vòng tròn hợp tác” – cũng chính là những người đã chứng minh được khả năng sáng tạo và giờ đây lại trở thành người cầm trịch quy trình tuyển chọn người tài mới.
Giám đốc cấp cao cáng đáng marketing đã hồi tưởng lại quá trình lập nhóm chuyên biệt gồm thành viên của các phòng ban trong tập đoàn, phục vụ cho sự ra đời của chuỗi khách sạn có mức giá mềm hơn và hoàn toàn khác với chuỗi khách sạn xa xỉ và tầm trung đã từng có trước đây của Starwood. Trên cả sự bất thần, nhóm này không chỉ gồm chuyên gia marketing, điều hành, tài chính mà còn bao gồm cả nghệ sỹ, nhiếp ảnh gia, và thậm chí cả ca sỹ nhạc sỹ từng làm việc tại Starwood vài năm trước.
Khi đã thành lập nhóm xong xuôi, giám đốc marketing khởi đầu trằn trọc làm sao để có thể tận dụng tối đa thế mạnh của nó. Nhóm cộng sự khuyên ông nên đưa ra các câu hỏi khôn xiết đơn giản nhưng phải rất trọng điểm cho các thành viên của nhóm. Sau đó, ông đã hỏi nhóm cộng sự của mình: “nếu như, Howard Johnson[1] hay Holiday Inn[2] thời khắc này mới được thành lập thì chúng sẽ như thế nào nhỉ?”. Nhóm cộng sự đã đưa ra các giải pháp vô cùng mới mẻ nhưng khôn xiết thực tại làm sao để có thể tương trợ mà không cạnh tranh ngược lại với chuỗi khách sạn đã từng có của Starwood.
Một khi đã hình thành nên ý tưởng, giám đốc marketing khởi đầu bàn bạc với nhóm của mình xem phải làm gì để trình bày ý tưởng này một cách thật thuyết phục trước ban giám đốc. Các thành viên trong nhóm đóng góp rất nhiều gợi ý từ khâu thiết kế tới thực hành ý tưởng và góp ngôn ngữ không kém phần quan trọng vào việc thuyết phục các vị trong ban giám đốc tin vào tính khả thi của dự án.
Hai tuần sau, tổ hợp khách sạn mới có tên Aloft nhận được sự ưng ý của cả giám đốc điều hành cho tới các thành viên khác trong ban lãnh đạo tập đoàn chắp cánh cho sự ra đời của nó vào tháng 6/2008. Hồi tưởng lại sự việc, giám đốc marketing nói rằng “nhận được sự giúp đỡ của những chuyên gia sáng tạo khác của Starwood chẳng khác nào việc bỗng dưng, vào một ngày đẹp trời, bạn nhận ra mình có một người anh em sinh đôi từ nửa vòng trái đất. Tôi đã nhờ tới các đồng sự cũng đang cùng giải quyết bài toán cùng mình. Họ đã tiếp thêm nguồn lực vô tận cho tôi và tôi nghĩ, nhờ có họ, tôi hiểu rõ hơn về những gì đang diễn ra”.
Bồi dưỡng anh tài
Dù một đơn vị tìm ra nhân vật có năng lực sáng tạo, tẩm bổ và chỉ định nhóm kèm việc và cộng sự trợ giúp họ nhưng chuỗi quy trình vẫn khuyết đi một mắt xích quan yếu nhất đó là: sẽ đặt họ vào vị trí nào sau khi đã tiến hành tất cả những bước đó? Ở vị trí nào thì những con người này sẽ phát huy được tầm thúc đẩy tối đa? Đâu là những nút thắt vô hình ẩn trong các mối quan hệ đa chiều của một công ty - những chiều quan hệ không bao giờ được thế hiện trên bất kỳ sơ đồ đơn vị nào; tìm được những nút thắt đó, ta sẽ có chìa khoá để các ý tưởng thoả sức cất cánh.
Những công ty thành công trong việc tẩm bổ lãnh đạo có năng lực sáng tạo đều làm những điều vượt ra mọi khuôn mẫu từng có. Họ sẵn sàng cất nhắc nhân vật trong tầm ngắm ra khỏi những chiếc ghế ấm áp, vững chãi và có thu nhập tốt để đặt vào những vị trí chưa từng có trên sơ đồ doanh nghiệp. Ở vị trí mới này, họ - nhân vật trong tầm ngắm - tự do phát triển trọng điểm sáng tạo, dễ dàng tiếp cận với những người có vai vế khác trong doanh nghiệp, nắm quyền chủ động hơn trước, đảm đương các chức trách quan trọng hơn nhưng cũng mơ hồ hơn trước, và có khả năng đánh giá liệu các sản phẩm, ý tưởng và nhân sự bây giờ của doanh nghiệp cần được phối hợp theo cách nào để ngày càng gia tăng giá trị hơn nữa?
Ở Reuters, Tom Gros đã có những trải nghiệm thực thụ ấn tượng. Khi Gros gia nhập tập đoàn năm 2002, anh mau chóng chứng minh mình có những tố chất quyết định để trở nên nhà quản lý nắm vai trò kiến tạo. Anh dẻo dai mộ những nhân sự ăn nhập cũng như lượm lặt các sáng kiến hà tiện chi phí từ các phòng ban khác trong tập đoàn về cho phòng ban của mình. Theo dõi thành tích của Gros, năm 2006, giám đốc điều hành đảm đang nhánh thị trường của Thomson Reuters – ông Devin Wenig – đã giao cho Gros cáng đáng các thị trường mới cụ thể là xác định và tận dụng thời cơ phát triển. Chỉ với nguồn ngân sách eo hẹp nhưng bù lại thẩm quyền và sự chủ động cao, Gros đã thành lập nhóm cộng sự để phát triển nhóm công cụ phái sinh bằng việc vươn rộng ra những mảng kinh doanh mới như bất động sản, sản phẩm thân thiện với môi trường, và vận chuyển vận.
Để phục vụ cho mục đích này, nhóm thành lập “câu lạc bộ phản biện” làm môi trường đàm đạo ý kiến cho những quản lý khác của Reuters. Tham dự vào câu lạc bộ này, họ có điều kiện học hỏi, tham gia và tìm ra các cơ hội mới. Câu lạc bộ này sau đó đã trở nên điểm đến lý tưởng và môi trường đoàn luyện những nhân tài kiến tạo mới cho tập đoàn. Với một tập đoàn toàn cầu như Reuters, chiến lược này có lợi thế ở chỗ nó gần như không thể bị sao chép ở bất kỳ công ty nào có quy mô nhỏ hơn thế bởi ít tổ chức nào có đủ nhân công, ý tuởng và quan trọng hơn là lĩnh vực kinh doanh đòi hỏi phải cần đến sự kết hợp ý tưởng đa chiều như vậy cả.
Nếu không có được sự kết hợp này, các công ty nên phân nhỏ các nhánh kinh doanh chuyên biệt của mình giống như rất nhiều đơn vị khác đã từng tiến hành trong thập niên 90. Silos là một ví dụ. Đơn vị này nắm giữ các bí quyết chuyên biệt là tổng hòa của chuyên môn điều hành, hiểu biết sâu nhan sắc người tiêu thụ, kinh nghiệm nghề nghiệp..., Để cho ra đời những chiếc ví có đẳng cấp hàng đầu thế giới. Nếu không có sự viện trợ của các chuyên gia, người có ý tưởng sáng tạo không thể làm nên bất kỳ sự khác biệt nào. Chính thành ra, điểm then chốt chính là chúng ta phải phối hợp các nhà sáng tạo thành một nhóm làm việc để từ đó giúp họ tiếp cận với những nguồn lực hàng đầu.
Rút cuộc, ban giám đốc mà cụ thể là giám đốc điều hành chính là người có bổn phận bảo đảm rằng những nhân tài sẽ được đặt đúng vào vị trí trọng tâm của tập đoàn. Tại JP Morgan Chase, giám đốc điều hành Jamie Dimon và Giám đốc nhân sự luôn chủ đích “để dành” một loạt các vị trí tiềm năng cho các nhân vật có năng lực sáng tạo cốt phục vụ cho kế hoạch tăng tốc sau này của tập đoàn. Dimon tin rằng: “Thật ngốc nghếch khi nghĩ rằng chỉ có độc nhất một vị trí phù hợp với những nhà quản lý tài năng – những người sẽ cho ra đời các sáng kiến tột độ chỉ trong mai kia".
Cách làm của JP Morgan Chase chính là, nếu có bất kỳ vị trí nào thích hợp với anh tài họ đang kiếm tìm, họ sẵn sàng tạo ra nó. Sai trái nghiêm trong nhất chính là khi bạn đã tìm ra người tài rồi nhưng vẫn bỏ mặc họ với vị trí hiện thời. Phát triển hàng ngũ quản lý có khả năng tạo ra sáng tạo đột phá chính là mối bận tâm hàng đầu với Dimon nói riêng và ban giám đốc của JP Morgan Chase nói chung.
Napoléon từng nổi danh với câu nói: “Tài sản quan yếu nhất với một người chỉ huy chính là sự may mắn”. Thế nhưng, điều ông đã không hề đả động tới chính là may mắn chỉ đến khi người chỉ huy đó biết đặt những người được chuẩn bị kỹ lưỡng và biết kiểm soát tình hình vào đúng vị trí và đúng thời khắc. Tư tưởng của Napoléon đã được những chỉ huy tương lai thấm nhuần ngay từ buổi đầu gia nhập quân ngũ. Tư tưởng này cũng cho họ mọi phương tiện, quyền lực và cơ hội để chứng minh tài lược thao.
Ông xoành xoạch nói với cấp dưới của mình về sự cần thiết phải để tâm tới những ý tưởng hay và những chiến thuật quân sự độc đáo ngay khi chúng vừa phát sinh. Dù là con người ngạo mạn nhưng ông ta vẫn đủ minh mẫn và chín chắn để nhận ra đâu là những ý tưởng hay và ông muốn các cấp tướng của mình cũng nắm bắt được điều đó. Một trong số các tướng tá của Napoléon đã tìm ra cách kết hợp ý tưởng và giành chiến thắng trước những kẻ thù sừng sò tưởng chừng chẳng thể quật ngã dù chỉ với những trang bị vô cùng eo hẹp.
Điều này cũng đúng với các sáng kiến trong kinh doanh. Tuân thủ theo những phương pháp phát hiện và nuôi dưỡng đội ngũ sáng tạo trên đây chẳng thể đảm bảo cho tổ chức bạn bình an vô sự trước cạnh tranh ác liệt bởi bất kỳ lúc nào, đối thủ cũng có thể khiến bạn phải choáng váng bởi những sáng tạo bất thần và sẵn sàng hất cẳng bạn khỏi thị trường.
Thế nhưng, nó vẫn luôn bảo đảm rằng doanh nghiệp của bạn có thể nuôi dưỡng được các sáng kiến và duy trì dòng chảy sáng tạo trong đơn vị. Thậm chí, ngay cả khi nó còn không thể làm được điều này nữa thì dẫu sao, bạn cũng luôn ở thể chủ động hơn đối thủ để có thể thích nghi trước những thay đổi khi mà những sáng kiến vượt bậc chưa đến.
Quantri.Vn
Mô hình huấn luyện GROW
Một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà lãnh đạo là tập huấn và huấn luyện (coaching) nhân viên để họ làm việc đạt hiệu quả cao nhất. Với vai trò này, nhà lãnh đạo sẽ giúp viên chức cải thiện kỹ năng giải quyết vấn đề, ra quyết định tốt hơn, học được những kỹ năng mới và thăng tiến trong sự nghiệp.
Không phải nhà lãnh đạo nào cũng có may mắn được đào tạo bài bản về kỹ năng tập huấn viên chức và đa phần để có được kỹ năng này họ đều phải tự học. Điều này nghe có vẻ nản lòng. Tuy nhiên, nếu bạn nắm được một số cách thức chủ yếu, tìm cơ hội để thực tập và tin vào khả năng của mình, bạn có thể trở thành một người đào tạo tốt và giúp tăng hiệu quả làm việc của đội nhóm do bạn quản lý.
Một trong những phương pháp bổ ích để đào tạo viên chức là sử dụng mô hình GROW. Đây là từ viết tắt của Goal (mục tiêu), Current Reality (thực tại), Options (biện pháp) và Will (Ý chí).
Mô hình GROW là gì?
Một trong những nhiệm vụ quan yếu nhất của nhà lãnh đạo là tập huấn và tập huấn (coaching) viên chức để họ làm việc đạt hiệu quả cao nhất.
Bạn có thể hình dong mô hình GROW giống như kế hoạch bạn lập cho một chuyến hành trình quan yếu. Đầu tiên, bạn cần lập lộ trình chuyến đi. Dựa trên lịch trình này, bạn giúp các thành viên trong nhóm quyết định địa điểm họ định đến (mục đích) và xác định vị trí bây chừ của họ (thực tại). Sau đó, bạn suy nghĩ những cách thức khác nhau (chọn lọc giải pháp) để thực hiện chuyến đi. Ở bước rốt cục (nung đúc ý chí), bạn cần đảm bảo tất cả thành viên nhóm của bạn đều kiên tâm thực hành chuyến đi và chuẩn bị sẵn sàng cho mọi tình huống và trở lực họ gặp trên đường.
1. Thiết lập mục đích:
Trước tiên, bạn cùng với các thành viên khác trong nhóm sẽ xác định các mục tiêu cần đạt được. Mục tiêu này cần cụ thể, đo lường được và có tính hiện thực. Ớ bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:
“Làm cách nào bạn biết mình đã đạt được mục đích?”
“Làm cách nào bạn biết mình đã giải quyết được vấn đề?”
2. Xem xét, kiểm tra hiện trạng công tác:
Hãy đề nghị các thành viên trong nhóm cho bạn biết tình trạng công việc của họ. Bạn phải nắm chắc điều này thì mới có thể cùng họ tìm ra biện pháp được. Ở bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:
“Tình hình hiện nay ra sao?”
“Làm gì, ai làm, làm khi nào và bao lâu một lần”
“Tác http://blognhansu.Net động hoặc kết quả của một hành động nào đó?”
3. Kiếm tìm giải pháp:
Một khi bạn và nhân viên đã nắm được tình trạng hiện giờ của công việc, hãy bắt đầu kiếm tìm tất cả những giải pháp khả dĩ để giải quyết vấn đề rồi cùng bàn bạc. Hẳn nhiên, bạn sẽ phải đưa ra biện pháp của riêng bạn. Ngoại giả, hãy để viên chức của bạn đưa ra biện pháp trước cũng như cho họ thời cơ để biểu đạt quan điểm.
Ở bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:
“Các anh (chị) còn có thể làm gì nữa?”
“Ưu và nhược điểm của mỗi giải pháp?”
“Bạn dựa vào nguyên tố nào để coi xét, đánh giá cơ may thành công của các biện pháp?”
4. Nung đúc ý chí:
Sau khi xem xét, kiểm tra tình hình thực tế và tìm giải pháp, thành viên trong nhóm của bạn đã hình dung một rõ ràng phương pháp họ có thể đạt được mục tiêu. Bên cạnh đó, như thế vẫn chưa đủ. Bạn cần giúp họ có được lòng kiên tâm, ý chí và động lực để biến chúng thành hành động cụ thể. Hãy hỏi họ những câu sau:
- Vậy thì bạn sẽ làm gì vào thời khắc hiện tại?
- Điều gì có thể khiến ngăn trở bạn tiến hành công tác?
- Bạn làm cách nào để vượt qua trở ngại này?
- Việc này có giúp bạn đạt được mục tiêu không?
- Xác suất thành công của biện pháp này có cao không?
- Bạn còn muốn làm việc gì khác nữa?
Cách thức lý tưởng để thực tập sử dụng mô hình GROW là hãy dùng nó để giải quyết những vấn đề bạn gặp trước.
3 bí quyết để áp dụng mô hình hiệu quả
1.Ý thức rõ vai trò của bạn
Trên lý thuyết, khi ứng dụng mô hình GROW, người huấn luyện không đóng vai trò một chuyên gia mà là người gợi mở để người được tập huấn có thể thoải mái thể hiện ý kiến, giúp họ chọn được biện pháp tốt nhất, chứ không cho họ lời khuyên hay sự định hướng nào.
Ngoại giả, nếu bạn là nhà lãnh đạo thì mọi việc sẽ khác. Nhiệm vụ của bạn là phải cung cấp cho nhân viên những kiến thức mới và định hướng để viên chức chọn được những giải pháp tốt nhất cho công ty.
2. Hãy tập giải quyết những vấn đề của bạn trước
Phương pháp lý tưởng để tập sự sử dụng mô hình GROW là hãy dùng nó để giải quyết những vấn đề bạn gặp trước. Nhờ vậy, bạn sẽ học được cách hỏi những câu bổ ích nhất. Hãy ghi lại những câu hỏi này để sử dụng trong những lần bạn đào tạo cho nhân viên trong tương lai.
3. Đặt những câu hỏi hay và lắng tai người khác kỹ càng
Hai kỹ năng quan trọng nhất của một chuyên gia đào tạo là đặt câu hỏi và lắng nghe. Bạn không nên đặt những câu hỏi đóng kiểu: “Việc này có gây khó khăn gì cho anh (chị) không?”… mà hãy đặt những câu hỏi mở như: “Việc này gây ra những tương tác gì đến anh (chị)?”… tuy nhiên, bạn nên để viên chức nói trong phần đông thời kì còn bạn thì lưu ý lắng tai họ. Bạn không nên hỏi liên tiếp mà nên có khoảng dừng để viên chức (và cả bạn) có thời kì nghĩ suy.
Quantri.Vn
