Vai trò của Lãnh đạo trong tuyển và dụng hào kiệt - Hr news

Sưu tầm:  cách viết cv

Vai trò của Lãnh đạo trong tuyển và dụng thiên tài

Theo Brian Tracy, các chuyên gia   nhân sự   ước lượng rằng một lần   tuyển dụng   thất bại sẽ làm cho tổ chức tổn thất một khoảng phí từ 3 đến 6 lần tổng thu nhập hàng năm của nhân sự đó. Tổn phí này bao gồm tất cả các khoán chi phí và thời gian   tuyển dụng   ,   tập huấn   , quy trình xử lý khi họ không đáp ứng đề nghị của công tác và cả những thiệt hại trong quá trình tìm một người thay thế.

Vậy vai trò của nhà lãnh đạo đơn vị trong việc   tìm kiếm   và giữ chân anh tài như thế nào?

Tuyển

Trước nhất, chính CEO, tức thị người Lãnh đạo cao nhất, phải là người tuyển đúng hàng ngũ quản trị cao cấp và trung ăn nhập với định hướng phát triển của doanh nghiệp mình. Đây là những người đóng vai trò cốt lõi trong những hoạt động của công ty, nên nếu họ là người phù hợp, họ sẽ biết chọn cho mình những nhân viên thích hợp.

Khi chọn lọc hàng ngũ cho mình, CEO phải biết ai có thể đảm nhiệm được vai trò gì trên chuyến xe của mình. Nếu người CEO không có khả năng chọn lọc đúng người, chuyến xe của ông sẽ không thể đi đến đích. Ngoài những kỹ năng, kiến thức chuyên môn ra, hàng ngũ lãnh đạo phải đáp ứng được những tiêu chí như thế nào về tính cách, thái độ với công việc cũng như chừng độ ăn nhập với văn hóa doanh nghiệp? Họ có san sẻ tầm nhìn với Lãnh đạo của mình không? Họ có tin vào mục đích và giá trị mấu chốt của doanh nghiệp không? Nếu họ không tin vào tầm nhìn cũng như chẳng thể sống với những giá trị chủ chốt của đơn vị, họ chẳng thể cùng người Lãnh đạo san sớt những khó khăn, thách thức trên chuyến hành trình. Chính bởi vậy, Jim Colling kết luận “ Con người không phải là tài sản lớn nhất, mà con người phù hợp mới là tài sản lớn nhất” trong “ Từ tốt đến vĩ đại”.

Khi hàng ngũ Lãnh đạo cao cấp và trung hiểu và sống với mục tiêu, giá trị  của công ty, họ sẽ tìm những người cùng chí hướng để giúp họ đạt được mục đích đó. Hiệu ứng đó lan tỏa và hiệu quả hơn nhiều khi CEO không có hàng ngũ Lãnh đạo giỏi.

Dụng

Sử dụng anh tài là một nghệ thuật. Mà nghệ thuật đòi hỏi sự khéo léo, tinh tế và kiên nhẫn.

Những người giỏi thường thích thách thức. Họ luôn muốn phá vỡ lẽ những giới hạn, đưa ra ý tưởng mới, tạo nên sự đột phá và đặc biệt, họ không sợ thất bại. Chính cho nên, Lãnh đạo phải đưa ra cho họ những thử thách mới, tạo điều kiện để họ mở rộng phạm vi công việc ngày nay của họ và tạo một môi trường an toàn cho họ phạm sai trái. Vì chính những bài học từ thất bại sẽ giúp những cá nhân xuất sắc học và phát triển nhanh hơn khi họ học  từ những thành công. Ngoài ra, việc này đòi hỏi ở người Lãnh đạo sự kiên nhẫn trong đào tạo và hỗ trợ. Nếu không, họ sẽ không còn muốn những thử thách, không dám ra quyết định và rút cục họ sẽ không còn nồng hậu cống hiến. Hoặc họ sẽ rời đi để tìm đúng những Lãnh đạo họ cần.

Những người giỏi luôn muốn được kiểm tra đúng. Sự nhìn nhận từ Lãnh đạo sẽ tạo động lực cho nhân kiệt cống hiến và phát triển. Những ý kiến phản hồi về công việc sẽ giúp họ có cái nhìn tốt hơn về công tác họ đang làm, những điểm cần hoàn thiện cũng như những thành quả họ đã đạt được. Tuy nhiên, để nhìn nhận và kiểm tra đúng người tài, nhà Lãnh đạo phải thật sự quan tâm đến nhân sự. Sự quan hoài sẽ giúp người Lãnh đạo hiểu từng nhân viên của mình, kết hợp với sự tinh tế trong việc kiểm tra làm cho lời khen tặng hay phê bình kiểm tra hơn gấp nhiều lần.

Những người giỏi sẽ đề xuất Lãnh đạo của mình cũng giỏi. Nguyên tắc giới hạn trong thuật Lãnh đạo cho thấy, Lãnh đạo phải luôn giỏi hơn nhân viên. Nếu một Lãnh đạo không tiếp tục phát triển chính mình, viên chức sẽ ra đi anh ta để tìm đến một Lãnh đạo đủ tầm để có thể học hỏi và phát triển. Chỉ khi nào nhà Lãnh đạo giỏi hơn nhân sự, họ mới có thể nhân ra những điểm viên chức cần hoàn thiện và giúp họ phát triển hơn. Ngoài ra, việc liên tiếp học hỏi và hoàn thiện mình chính là cách mà một Lãnh đạo làm gương cho viên chức. Họ không thể yêu cầu nhân viên hoàn thiện trong khi mình không hề quan hoài đến việc học hỏi và phát triển.

Những người giỏi không muốn ngồi một chỗ. John C.Maxwell trong “ Leadership Gold” ví anh tài như những con đại bang, luôn muốn chinh phục những đỉnh cao nhất. Họ không bao giờ hài lòng với một vị trí. Họ luôn có những tham vẳng bay cao hơn và xa hơn. Nhà Lãnh đạo giỏi phải biết tạo ra những sân chơi thật sự cho những người giỏi. Hãy giao cho họ nhiều việc hơn, cho họ nhiều thách thức hơn, và khi họ thành công, hãy đem đến cho họ những cơ hội thăng tiến. Nhàm chán công việc hiện tại, đó là một trong những nguyên nhân khiến một nhân tài rời đi.

Kỷ Yếu Ngày nhân viên Việt Nam - Vietnam HRDay
Hà Huệ Chi
Director of Marketing & Operations: VietNamWorks.

Biện pháp hành động khắc phục tình trạng thừa - thiếu viên chức

Biện pháp hành động khắc phục tình trạng thừa - thiếu viên chức

CÁC biện pháp HÀNH ĐỘNG ĐỂ KHẮC PHỤC TÌNH TRẠNG THIẾU nhân công

Có nhiều biện pháp để khắc phục tình trạng thiếu hụt nguồn nhân công với những ưu nhược điểm gắn liền với từng giải pháp. Vấn đề là doanh nghiệp quyết định biện pháp nào tùy thuộc vào hoàn cảnh cụ thể của cơ quan. Các biện pháp có thể là:

-Sử dụng các giải pháp hỗ trợ khác để khắc phục tình trạng thiếu hụt nhân lực.

-   Tuyển dụng   ào ạt hoặc chọn lựa.

-Điều chỉnh chính sách tiền   lương   mang tính kích thích cao.

-Cải thiện điều kiện cần lao để nâng cao năng suất làm việc.

-Phát triển hệ thống   tập huấn   , đề bạt để kích thích nhân viên.

-Điều chỉnh các mục đích của tổ chức.

  Tuyển dụng   thêm sẽ phức tạp vì vậy khi thiếu hụt nhân công các nhà quản lý nghĩ ngay đến các giải pháp hỗ trợ khác. Các biện pháp hỗ trợ khác thường được sử dụng là:

1.Giải pháp giờ phụ trội ( hay còn gọi là tăng giờ, tăng ca)

Giải pháp này thường được áp dụng khi sản xuất hay dịch vụ vào mùa cao điểm tốt khi đơn vị ký kết được các giao kèo ngắn hạn.

Đặc điểm của biện pháp này là lương thuởng trả cho giờ phụ trội thường cao hơn so với thường nhật.

Hạn chế của biện pháp này:

-Khó có thể vận dụng trong một thời kì dài (vì sức khỏe và luật định không cho phép).

-Nếu thực hiện trong một gian dài sẽ không hiệu quả.

-Công nhân sẽ mỏi mệt và làm việc thiếu nhiệt liệt khi quay về với chế độ làm việc bình thường.

-Lạm dụng quá mức có thể dẫn đến tranh chấp xung đột giữa người sử dụng cần lao và người lao động.

2. Giải pháp hiệp đồng gia công:

Hợp đồng gia công là ký kết giao kèo với các tổ chức khác nhằm sản xuất sản phẩm cho mình. Giải pháp này sẽ có lợi cho đôi bên nếu được thực hành trong một thời gian dài.

Hạn chế:

- Có thể làm cho doanh nghiệp bị động.

- Làm tăng thêm sức mạnh cạnh tranh cho đối thủ

3. Biện pháp thuê tuyển nhân công trợ thời:

Giải pháp này thường được áp dụng khi sản xuất vào mùa vụ, trong các giai đoạn chuyển đổi mùa.

Hạn chế:

- Những nhân công tạm thường có chuyên môn kém.

- Có thể họ làm việc thiếu nồng hậu.

4. Thuê lao động từ những cơ quan cho thuê:

Ngày nay đã xuất hiện các công ty chuyên cho thuê lao động như các doanh nghiệp vệ sĩ hay các tổ chức dịch vụ cần lao… Các tổ chức này chịu mọi trách nhiệm tác động đến   nhân viên   của mình.

Ưu điểm của biện pháp này:

-Giảm bớt được các chi phí có liên quan đến viên chức.

-Các nhân công này thường có chuyên môn và tính kỷ luật cao hơn so với cần lao tạm bợ.

Hạn chế:

-Các lao động thuê thường không được hưởng những lợi ích mang tính phúc lợi của doanh nghiệp mình phục vụ nên có tâm lý chán nản.

-Các doanh nghiệp cho thuê đôi khi không thực hiện các trách nhiệm đảm bảo lợi ích cho nhân viên của mình (Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế)

CÁC giải pháp KHẮC PHỤC TÌNH TRẠNG THỪA viên chức :

Về căn bản những biện pháp khắc phục tình trạng thừa nhân viên sẽ bao gồm:

-Điều chỉnh các mục đích của cơ quan

-Phân bố lại nhân viên (sử dụng nhân sự dư thừa vào các bộ phận khác bằng việc tái tập huấn).

-Giảm thời kì làm việc

-Cho mất việc tạm

-Chính sách giảm biên chế

Chính sách giảm biên chế thường bao gồm các chính sách cụ thể sau:

·Khuyến khích về hưu sớm

·Trợ cấp cho thôi việc

·Cho các đơn vị khác thuê lại nhân công

·Sa thải

Khi thực hành các giải pháp trên các nhà quản lý về con người cần phải có kế hoạch cụ thể vì nó ảnh hưởng đến nhiều các vấn đề khác như: vấn đề tập huấn, tổn phí xã hội , lương thuởng …

Hoạch định nguồn nhân lực tương tác đến nhiều chiến lược khác của tổ chức như: chiến lược tài chính, thị trường, chiến lược kinh doanh … vì thế khi ra các quyết định về nguồn nhân công các nhà quản trị cần phải cân nhắc coi xét trong mối quan hệ nói chung với các chiến lược khác của công ty.

Trong thực tiễn có quá nhiều nhân tố cả bên trong lẫn bên ngoài có thể tác động đến nhu cầu nhân công của tổ chức, nên việc hoạch định một cách chính xác nhu cầu nhân lực cho đơn vị là điều không dễ dàng. Điều quan yếu ở đây là các nhà   quản trị nguồn nhân lực   phải cảm nhận được sự thay đổi của môi trường kinh doanh thúc đẩy như thế nào đến nguồn nhân lực của đơn vị. Cần nâng cao sự tham dự của những người quản trị ở các cấp vào tiến trình hoạch định nguồn nhân lực nhằm giúp họ ý thức được tầm quan yếu của việc nuôi dưỡng và phát triển nguồn NL cho tổ chức.

P5media.Vn

Nhân viên cấp cao hưởng mức lương 110 triệu đồng/tháng

(Dân trí)- Trong quý 3, vị trí nhân sự cao cấp do người Việt Nam đảm trách được trả mức lương cao nhất là Giám đốc bán hàng cho một đơn vị bán sỉ trong TPHCM và vị trí Giám đốc Tài chính cho một tập đoàn về Dịch vụ tại Hà Nội, với mức 110 triệu đồng/tháng.

Theo định kỳ báo cáo quý, ngày 13/10, Navigos Search, công ty tuyển dụng nhân viên cao cấp lại công bố dữ liệu về nhu cầu tuyển dụng nhân sự cao cấp tại thị trường Việt Nam phê chuẩn nhu cầu tuyển dụng của các khách hàng đối với Navigos Search trong Quý 3/2014.

Báo cáo cho thấy, ngành sinh sản liên tiếp đứng đầu về nhu cầu tuyển dụng viên chức cấp trung và cấp cao; còn ngành Công nghệ thông tin có nhu cầu tuyển dụng tăng mạnh nhất trong Quý.



Dữ liệu Quý 3 của Navigos Search cho thấy, ngành sản xuất tiếp tục giữ vững vị trí hàng đầu về nhu cầu tuyển dụng nhân viên cấp trung và cao cấp tại thị trường Việt nam khi liên tục đứng đầu ba quý trong năm 2014. Trong quý 3 này ngành sản xuất chiếm 17% tổng nhu cầu tuyển dụng viên chức cấp trung và cấp cao.

Điều này phản ảnh đúng tình hình của thị trường khi mới đây, ngân hàng ngân hàng HSBC vừa có báo cáo về chỉ số nhà quản lý mua hàng trong lĩnh vực sinh sản của Việt Nam tháng 9, với đánh giá: Số lượng đơn đặt hàng mới tăng trở lại đã góp phần cải thiện các điều kiện hoạt động trong lĩnh vực sản xuất của Việt Nam vào cuối quý 3 năm nay.

Trong Top 5 ngành có nhu cầu tuyển dụng viên chức cấp trung và cao cấp trong quý này, đáng lưu ý nhất là ngành Công nghệ thông báo tiếp tục tăng nhu cầu tuyển dụng, khi chiếm tới 15% tổng nhu cầu tuyển dụng trong quý này so với 9% trong quý 2. Đây là ngành có nhu cầu tuyển dụng tăng mạnh nhất trong quý 3.

Theo phân tách của các chuyên gia kinh tế nước ngoài, tăng trưởng trong lĩnh vực IT tại Việt Nam được ảnh hưởng bởi sự tăng thu nhập, hiện đại hóa doanh nghiệp và môi trường chính sách của chính phủ. Tuy nhiên, sự phát triển của dịch vụ outsource tại Việt Nam sẽ là một nguyên tố quan yếu trong trung hạn, với sự mở rộng nhanh chóng của phân khúc dịch vụ.

Thêm vào đó, Việt Nam đang trên đà trở thành một trung tâm sản xuất thiết bị điện tử của thế giới bởi sự tăng lên trong lương thuởng tại Trung Quốc, các nhà sản xuất đang tìm cách duy trì lợi nhuận bằng cách chuyển dịch về Việt Nam, nơi mà tiền lương chỉ bằng 1/3 so với Trung Quốc.

Cũng theo báo cáo của Navigos Search, ngành Dệt May - Da Giày cũng có sự tăng đáng kể khi vững vàng ở vị trí số 3 trong Top 5 ngành có nhu cầu tuyển dụng to nhất trong quý. Nếu quý 2 ngành Dệt May - Da Giày chỉ đứng ở vị trí thứ 5 thì sang quý 3, ngành này đã đứng vững ở vị trí số 3, chiếm 10% tổng nhu cầu tuyển dụng trong quý.

Mặc dầu nhu cầu tuyển dụng của ngành hàng tiêu dùng/bán buôn giảm so với quý 2, chỉ chiếm 9% trong quý này so với 14% trong quý 2, nhưng vẫn đứng ở vị trí thứ tư. Ngành Tài chính - nhà băng - Chứng khoán - Bảo hiểm tiếp tục có sự sụt giảm về nhu cầu tuyển dụng, từ 10% của quý trước còn 7% trong quý này. Tuy vậy, đây vẫn là ngành nằm cuối trong Top 5 ngành có nhu cầu tuyển dụng trong quý 3.

Trong quý 3, vị trí nhân viên cao cấp do người Việt nam đảm nhận được trả mức lương cao nhất là Giám đốc bán hàng cho một cơ quan bán lẻ trong TPHCM và vị trí Giám đốc Tài chính cho một tập đoàn về Dịch vụ tại thủ đô đều ở mức 110 triệu đồng/tháng.

Dự báo khuynh hướng tuyển dụng Quý 4/2014, theo thống kê nhanh của Navigos Search trong 10 ngày đầu tiên của tháng 10, ngành Dệt May - Da Giày đang có nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp trung và cao cấp nhiều nhất, chiếm 17% tổng nhu cầu tuyển dụng trong thời gian này.

Tiếp theo là ngành Công nghệ thông báo và ngành hàng tiêu dùng đều chiếm 12% tổng nhu cầu tuyển dụng.

Nguyễn Hiền

Làm cho quốc gia, làm cho tư nhân

Sưu tầm: thư xin thôi việc tiếng anh

Làm cho nhà nước, làm cho tư nhân

(TBKTSG) - tổng giám đốc một doanh nghiệp chuyên về nguồn nhân lực đã từng nhận xét: “Ai đã làm ở khu vực quốc gia thì chẳng thể làm nổi ở khu vực tư nhân hoặc cơ quan nước ngoài. Trái lại, ai đã ở khu vực tư nhân thì khó thích nghi với khu vực nhà nước”. Tôi lại nghĩ khác.

Hơn 20 năm trước, sau tám năm làm ở một tổ chức quản lý nhà nước cấp tỉnh một tỉnh miền Nam Trung bộ, tôi vào thành thị và làm quản lý viên cấp trung tại một công ty tư nhân sản xuất hàng tiêu thụ thuộc loại hàng đầu Việt Nam lúc ấy. Quả tình, nhiều năm làm việc trong môi trường không đòi hỏi cao, thậm chí có thể ra quán cà phê thoải mái trong giờ hành chính, ban lãnh đạo đơn vị cứ tưởng tôi không thể chịu nổi áp lực rất cao tại một doanh nghiệp tư nhân. Nhưng rồi tôi cũng quen.

Ở đơn vị này, lãnh đạo tổ chức rất quan hoài đổi mới, đặc biệt là xây dựng và hoàn thiện chế độ quản trị.

Họ nhìn trước được những thách thức của mai sau nên chủ động đổi thay hệ thống. Nhiều sáng kiến cải tiến mà tôi từng quan sát, chiêm nghiệm khi đi đây đi đó trước kia nhanh chóng được lãnh đạo doanh nghiệp đưa vào triển khai trong thực tại. Nhưng khi lương bổng của hàng ngũ quản lý cấp trung và cao cấp (trong đó có tôi sau bốn năm làm việc) khá... “Nặng túi”, người ta bắt đầu tính chuyện thuê người mới để trả ít tiền hơn và cũng để có thêm những đề nghị mới khi mà những người cũ không còn nhiều ý tưởng nữa. Vậy là tôi làm đơn xin thôi việc để tránh cái cảnh “một thời để yêu và một thời để chết”. Rồi tôi qua một doanh nghiệp tư nhân rất nức tiếng khác, nhưng không hợp văn hóa đao to búa lớn của họ. Một năm sau, tôi lại... Tung cánh chim!

Rời cơ quan tư nhân thứ hai, tôi bước chân vào tổ chức X, một tổ chức nhà nước lừng danh trong ngành dệt may thời đó.

Mấy ngày trước tiên, tôi mon men làm quen đồng nghiệp mới, hỏi một cô nhân sự phòng kế hoạch: “Em làm ở đây lâu chưa?”. Cô đáp bằng cái giọng miền Nam ngọt xớt: “Dạ mới 11 năm thôi anh à!”. Hỏi nhiều người khác thì cũng rưa rứa, mới làm có 12-15 năm là thường ngày! Tôi sững sờ vì ở hai công ty tư nhân tôi làm việc trước đó, trừ đội ngũ công nhân trực tiếp, còn thâm niên của viên chức gián tiếp thì làng nhàng chỉ 2-3 năm.

Vậy, khác biệt đầu tiên giữa khu vực quốc gia và khu vực tư nhân là làm nhà nước ít đổi thay công tác hơn (mà người ta hay nói là ổn định). Ở các tổ chức quốc gia lâu năm, không ít người gắn bó cả cuộc thế với đơn vị, khi về hưu còn xin cho con “một suất” để kế nghiệp mình. Trải nghiệm của tôi cho thấy quan hệ cư xử trong cơ quan nhà nước có phần tình cảm hơn các tổ chức tư nhân, nhất là vào các dịp lễ, Tết, đặc biệt là ngày lễ lao động 1-5.

Do hàng ngũ nhân sự ở cơ quan quốc gia ít đổi thay nên doanh nghiệp gặp chướng ngại trong đổi mới, đặc biệt là đổi mới nhân viên, đó là chưa nói đến tình trạng con ông cháu cha. Do mọi người làm việc theo lề thói, thành lối mòn nên rất khó áp dụng cái mới nếu thiếu “quyết tâm chính trị” từ ban lãnh đạo cao cấp của tổ chức.

Cũng may là lúc ấy tôi được lọt vào mắt xanh của giám đốc điều hành - một người đầy bản lĩnh, có tầm nhìn xa và ý thức đổi mới rất cao - nên nhiều đề nghị của tôi trở thành chính sách, quy định của đơn vị.

Tôi cũng nhận ra nếu không thuộc diện kề cận lãnh đạo, tức người mới từ bên ngoài vào mà là cấp thấp thì rất khó trụ trong môi trường như thế, vì các yêu cầu cải tiến thường khó lọt qua cửa cấp quản trị trực tiếp để đến cao cấp hơn. Họ dễ sinh chán nản và mất việc.

Ở doanh nghiệp quốc gia, tư duy làm kiểu công chức còn khá nặng. Đồng hồ là cái mọi người hay nhìn, cứ đến gần giờ về là phần lớn lo “thu dọn trận mạc”, chờ tiếng chuông reo là “em tan trường về”.

Trong khi đó, ở đơn vị tư nhân thì theo ý thức “làm hết việc chứ không hết giờ”. Tuy thế, tôi biết nhiều doanh nghiệp tư nhân lạm dụng ý thức này để ép người cần lao, nhất là đội ngũ quản trị. Giới chủ thường nói làm hết việc là bổn phận của cấp quản trị, đã hưởng lương bổn phận thì không tính làm thêm giờ, chỉ tính cho viên chức. Theo tôi, làm hết việc chứ không hết giờ chỉ đúng khi trong tháng có 5, 7 ngày làm việc, hội họp đến 8 giờ tối thì cũng có đôi ba ngày ít việc được về sớm lúc 3, 4 giờ để thư giãn. Chứ ngày nào cũng đầu tắt mặt tối đến 7, 8 giờ tối mà không tính tiền làm thêm giờ thì lại là chuyện quan hệ lao động chứ không phải là diễn đạt ý thức “làm hết việc chứ không làm hết giờ”.

Câu chuyện của tôi cho thấy không hoàn toàn là ai đã ở khu vực tư nhân thì sẽ khó thích nghi với khu vực quốc gia, và trái lại. Cũng không hẳn là từ khu vực tư nhân này thì sẽ chóng vánh hòa nhập được ngay với khu vực tư nhân khác. Câu chuyện của tôi cũng ít nhiều phản ánh phần nào ưu khuyết điểm trong quản lý và dùng người của các tổ chức Việt Nam, cả tư nhân lẫn quốc gia.

Nguyễn Thiện | thesaigontimes.Vn

Các cách thức phân tích công việc - Hrm Blog

Các phương pháp phân tích công việc

1.Cách thức làm bản câu hỏi:

Ở cách thức này nhà quản trị gởi các câu hỏi đến các đối tượng có ảnh hưởng đến việc tìm hiểu các thông tin cho việc phân tích công việc. Các đối tượng mà các nhà quản lý thường đề xuất họ cung cấp thông tin bao gồm:

-Người đảm đương công tác

-Người giám sát công việc

-Chuyên gia phân tích công việc

-Một nhóm những người với cùng một chức danh công việc.

Tất nhiên không nhất quyết là tất cả các nhân sự đều phải điền vào bản câu hỏi. Người ta có thể chọn một cách tình cờ cho từng chức danh công tác. Điều đó giúp chúng ta giảm bớt khối lượng thông báo cần xử lý mà vẫn bảo đảm độ xác thực cho phép. Tất nhiên ta có thể phải xác nhận sự đúng đắn của các câu trả lời trong giai đoạn quan sát của nghiên cứu này.

Trong bản câu hỏi ngoài những chi tiết căn bản như danh tiếng, phòng ban, chức vụ … người chịu nghĩa vụ bộc lộ cần phải biểu lộ toàn bộ nhiệm vụ, mục đích công tác , khối lượng công việc hoặc số sản phẩm …

Bản câu hỏi phân tách công tác thường đề cập đến các vấn đề sau đây:

-Thông tin chung về vị trí công việc

-Giám sát và chịu sự giám sát

-Các lĩnh vực kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp

-Sử dụng tiếng nói

-Sử dụng thị giác và các giác quan khác

-Các quyết định quản trị và kinh doanh

-Các giao dịch nội bộ và bên ngoài

-Các cuộc họp mà bạn tham dự , làm chủ tọa hoặc làm người dẫn chương trình

-Các hoạt động thể chất

-Sử dụng thiết bị , máy móc và công cụ

-Các điều kiện môi trường

-Các đặc tính khác của công tác

Ngoại giả phương pháp này có những trở ngại, hạn chế:

- Công nhân không thích điền vào bản câu hỏi một cách chi tiết và bởi thế sẽ không trả lời đầy đủ.

- Cả công nhân lẫn cấp điều hành không có nhiều thời kì để xử lý bản câu hỏi.

Sau đây là những câu hỏi thường áp dụng để thu thập thông báo cho việc phân tích công việc:

1.Anh (chị) hãy trình bày một ngày làm việc thường ngày?

2.Những nghĩa vụ chính trong công việc là gì?

3.Theo anh (chị) những phần quan trọng nhất trong công tác là gì? vì sao chúng lại quan yếu?

4.Anh (chị) hãy kể tên và biểu đạt cách thức thực hành những phần khó nhất trong công tác?

5.Theo anh (chị) những thách thức nhiều nhất trong công tác là gì?

6.Những kiến thức nào quan yếu thúc đẩy đến thực hành công việc?

7.Những phần việc nào nên được ủy quyền? Cho ai? Như thế nào?

8.Loại cảnh huống nào thường gây ra găng tay nhất trong công việc?

9.Theo anh (chị) công tác đòi hỏi phải tham gia những cuộc họp như thế nào? Sẽ có báo cáo nào?

10.Lĩnh vực nào của công tác thường tạo ra sự hài lòng nhất? Hoặc không hài lòng nhất? tại sao?

11.Theo anh (chị) có các quan hệ nào trong thực hành công tác? Điều kiện cần lao, quy chế cần lao như thế nào?

12.Anh (chị) thường phải giám sát hoạt động công việc của những ai? Ở chức phận nào?

13.Theo anh (chị) những khóa   huấn luyện   , kỹ năng, kinh nghiệm đặc biệt cần có để thực hành công việc tốt là gì?

14.Các máy móc, phương tiện nào thường được sử dụng? Công dụng, tính năng, tác dụng, phương pháp vận hành?

15.Trong toàn bộ quá trình làm việc, cần phải ra quyết định nào? thời kì cần thiết để đưa ra các quyết định như vậy?

16.Theo anh (chị) công việc có những đề nghị trách nhiệm nào về tiền nong, chừng độ an toàn hoặc những giá trị khác?

17.Công tác có những đề xuất nào về nghĩa vụ đối với khách hàng hoặc các mối can hệ khác bên ngoài doanh nghiệp?

18.Những tiêu chuẩn được sử dụng để được kiểm tra là thực hiện tố công tác là gì?

2. Cách thức chuyên gia (phương pháp hội đồng):

Cách thức này sử dụng một số chuyên gia am tường về công tác cần phân tích để thu thập thông tin xây dựng bản biểu hiện công việc và bản tiêu chuẩn công việc .Các chuyên gia này có thể là những người đã hoặc đang là người thực hành công việc đó, cũng có thể họ là người giám sát, quản trị công tác này. Sự hiểu biết sâu sắc về công tác của các chuyên gia sẽ đảm bảo cho chất lượng phân tích công việc được tăng cường .Bên cạnh đó điều này cũng chỉ ra rằng cách thức này phụ thuộc rất nhiều vào kinh nghiệm của các chuyên gia .Việc tụ hợp cùng lúc nhiều chuyên gia để đánh giá cũng là một khó khăn

3. Phương pháp quan sát:

Phương pháp này được vận dụng chính yếu đối với các công tác làm việc bằng bộ hạ. Người phân tách sẽ quan sát toàn bộ quá trình làm việc của công nhân. Trên cơ sở các   tài liệu   ghi chép được từ nơi làm việc tổng hợp lại để hình thành bản bộc lộ công việc.

Hạn chế của phương pháp này:

-Rất tốn thời gian và công sức

-Không sử dụng được cho những công tác trí tuệ.

P5media.Vn

Cung cầu nhân công: Đói anh tài

nguồn nhân công là tài sản quý báu nhất, quan trọng nhất trong quá trình phát triển của các DN.



Thành ra, bất chấp tình hình kinh tế trong nước đang gặp nhiều khó khăn do tương tác suy thoái kinh tế, nhu cầu về nhân viên cấp cao đến cần lao phổ quát vẫn không ngừng tăng cao. Tiếc rằng thị trường này ở nước ta vẫn luôn trong tình trạng cung không đủ cầu.

Thiếu trầm trọng

Cuối tháng 9, hơn 2.600 vị trí việc làm của 29 đơn vị, DN đã mời gọi người cần lao đến với “Sàn giao tế việc làm TPHCM”, do trọng tâm Giới thiệu việc làm TPHCM tổ chức. Tuy nhiên theo khảo sát từ các trọng điểm giới thiệu việc làm và DN, lượt cần lao ứng tuyển vẫn chưa thể bắt nhịp cung - cầu (thiếu hụt khoảng 30% tổng nhu cầu tuyển dụng) dù điều kiện ứng tuyển không quá cao.

Câu chuyện đại diện công ty Kiềm Nghĩa san sớt cũng là khó khăn chung của DN khi tuyển người. Theo đó, đơn vị Kiềm Nghĩa phải đến từng trường đại học để đăng ký tuyển dụng nhưng vẫn không tuyển đủ số lượng, do một số sinh viên khá, giỏi năm cuối đã được các DN nước ngoài đặt hàng từ trước.

Có vài nơi, DN nước ngoài còn tương trợ cả kinh tổn phí bồi dưỡng và sẵn sàng nhận làm ngay sau khi ra trường. Cho nên, dù rất cần người cho các vị trí trưởng các phòng kế hoạch, kinh doanh, kỹ thuật, thí điểm… nhưng trong suốt 2 năm công ty vẫn không tìm được người hài lòng .

Không riêng gì Kiềm Nghĩa, ngay trong ngành CNTT, hàng năm số sinh viên ra trường lên đến hàng chục ngàn nhưng theo ông Nguyễn Phúc Hồng, Phó Giám đốc doanh nghiệp TMA, vài năm gần đây đơn vị có nhu cầu tuyển khoảng 200 người nhưng chưa khi nào tuyển đủ. Ngay cả việc, đơn vị mời gọi sinh viên đến tập sự cho quen việc trước khi ra trường nhưng cũng không cải thiện được tình hình.

Thực tại, việc thiếu hụt nguồn nhân lực đã tương tác rất nhiều đến hoạt động sinh sản tại DN. Nhiều trường hợp còn mất luôn cả thời cơ hợp tác kinh doanh. Ngay tại TPHCM, một tập đoàn CNTT Nhật Bản đã làm việc với lãnh đạo TP và ngỏ ý cần khoảng 200 cần lao trong lĩnh vực thiết kế bo mạch điện tử. Nhưng tìm mãi, rút cuộc TP phải chào thua vì chẳng thể đáp ứng được yêu cầu trên.

Thiếu vì yếu kỹ năng

DN không tuyển được nhân sự, viên chức mới ra trường không đáp ứng được đề xuất. Cứ thế, vòng lẩn quẩn đó tồn tại dài dài. Hậu quả tỷ lệ thất nghiệp ngày càng gia tăng. Trong đó, tỷ lệ thất nghiệp ở nhóm có trình độ cao đẳng cao gấp 4 lần, nhóm trình độ đại học trở lên cao gấp 3 lần tỷ lệ đối tượng thất nghiệp khác. Điểm đáng chú ý là trong nhóm thất nghiệp, số lao động bị thất nghiệp dài hạn từ 1 năm trở lên chiếm tỷ lệ rất cao, khoảng 44,2%.

Tỷ lệ này ở nhóm lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao hơn nhiều so với không có chuyên môn kỹ thuật: 54,4% so với 39,6%.

Ông nai lưng Anh Tuấn, Phó Giám đốc trọng điểm Dự báo Nhu cầu nhân lực và thông báo thị trường lao động TPHCM, nhận định vấn đề thất nghiệp đã được cảnh báo từ lâu khi nhu cầu tìm việc của lao động có bằng đại học chiếm 53,8%, so với nhu cầu tuyển dụng chỉ chiếm 14,9%. Trái lại, tỷ lệ lao động tìm việc có trình độ trung cấp chỉ chiếm 13,9% nhưng nhu cầu tuyển dụng của DN lại chiếm 25,7%.

Ngành du lịch là một ví dụ tiêu biểu. Với tốc độ tăng trưởng khách quốc tế 10%/năm và sự phát triển của du lịch nội địa trong những năm gần đây, du lịch Việt Nam đã có đóng góp đáng kể cho kinh tế-xã hội. Tuy nhiên, nguồn nhân lực lại là một điểm trừ.

Thực tại, có thể thấy kỹ năng ngoại ngữ kém là rào cản Anh chị trẻ gia nhập những ngành nghề có nguyên tố quốc tế. Không ít sinh viên du lịch của Việt Nam, dù tốt nghiệp nhưng ngoại ngữ chỉ ở mức lỗ mỗ. Lý do, trong quá trình huấn luyện, sinh viên không có nhiều thời cơ học ngoại ngữ, ngoại trừ một số ít trường tập huấn tiếng Anh tốt, còn lại phần đông sinh viên phải tự trang bị cho mình kỹ năng này.

Như vậy, có thể thấy chất lượng nguồn lao động của nước ta bây chừ đang còn rất thấp, trong khi nhu cầu sử dụng cần lao có tay nghề, chất lượng cao, có kỹ năng vững lại liên tục tăng. Điều này dẫn đến nguồn lao động dồi dào, nhu cầu việc làm lớn, nhưng các DN vẫn rơi vào tình trạng thiếu cần lao.

Xaluan.Com

Lloyds Banking Group dự định sa thải 9.000 nhân sự - Hrm Blog

Lloyds Banking Group dự định sa thải 9.000 nhân sự

Một trong những nhà băng lớn nhất nước Anh, Lloyds Banking Group dự kiến sẽ cắt giảm 9.000 việc làm và đóng cửa một số chi nhánh để tiện tặn chi phí.





Kế hoạch này được đưa ra trong bối cảnh ngày một có nhiều khách hàng chuyển qua sử dụng các dịch vụ nhà băng trực tuyến thay vì tới các điểm giao thiệp truyền thống.

Theo Hiệp hội ngân hàng Anh, lượng giao tế tại các chi nhánh của Lloyds đang sụt giảm 10% mỗi năm, trong khi đó hoạt động giao tế trực tuyến ngày một được các khách hàng yêu thích. Chính bởi thế, việc tồn tại các điểm giao tế truyền thống là không quá cần thiết.

Kể từ đợt khủng hoảng tài chính năm 2008 đến nay, Lloyds đã cắt giảm hơn 37.000 nhân lực. Hồi tháng 6 vừa qua, Lloyds cũng đã đóng cửa hơn 600 chi nhánh.

Vtv.Vn

Xây dựng thương hiệu nhà   tuyển dụng   để "tuyển mộ" tài năng

Hãy thử tưởng tượng ai đó nói với bạn “Tôi đang làm việc cho Google”. Chắc chắn, bạn sẽ thốt lên đầy kinh ngạc xen lẫn ngưỡng mộ “Ồ, thế à?” quả tình, ngày nay được làm việc với những tổ chức lớn như Google luôn là niềm kiêu hãnh của nhiều người. Yếu tố nào đã tạo nên sức quyến rũ của các nhà   tuyển dụng   hàng đầu như thế? Câu giải đáp nằm ở thương hiệu tuyển dụng   nhân sự   - nam châm thu hút tuấn kiệt về “đầu quân”.

Thương hiệu chung và thương hiệu riêng
   Tất cả các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển bền vững đều cần có chiến lược xây dựng thương hiệu của mình. Ngoài ra một số nhà quản trị lại chỉ chú trọng đến việc xây dựng thương hiệu cho sản phẩm, mà xem nhẹ thương hiệu trong tuyển dụng nhân sự. Một số công ty khác thì chủ trương thương hiệu trong tuyển dụng nhân sự (thương hiệu riêng) nên độc lập với thương hiệu tổ chức (thương hiệu chung). Đây là những quan niệm sai lầm vì thương hiệu tuyển dụng là một thành phần quan yếu của thương hiệu doanh nghiệp vì nó truyền đạt thông tin về văn hóa, mục tiêu và giá trị của tổ chức để thu hút thiên tài về “đầu quân”.

Giá trị của thương hiệu trong tuyển dụng nhân sự
   Một thương hiệu mạnh trong tuyển dụng nhân sự mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp.Trước hết, thương hiệu này giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình tuyển dụng. Khi quảng bá rộng rãi những giá trị, mục đích và văn hóa của doanh nghiệp thì bạn sẽ giảm thiểu được lượng ứng viên không ăn nhập ứng tuyển vào công ty. Quan yếu hơn, nếu xây dựng được tiếng tăm như một trong những nhà tuyển dụng hàng đầu, bạn sẽ dễ dàng “chiêu mộ” và giữ chân nhân kiệt vì nhân kiệt luôn   kiếm tìm   nơi xứng đáng để “dụng võ”.

Vậy làm thế nào để xây dựng thương hiệu trong tuyển dụng nhân sự thực hiệu quả? Dưới đây là một số điều bạn cần chú ý:

Định vị hào kiệt thật rõ ràng
   Bạn cần xác định được nhân tài mình muốn thu hút là ai. Hãy tìm hiểu những điều mà họ quan tâm, những mục tiêu, ước mong và giá trị mà họ đang kiếm tìm ở một nhà phỏng vấn.

Xác định giá trị có thể mang lại cho người lao động
   Người cần lao thường chỉ muốn làm việc cho những công ty có khả năng mang lại cho họ giá trị vật chất hoặc ý thức nào đó. Trong đó, giá trị tinh thần như niềm kiêu hãnh là quan yếu nhất. Chả hạn, Google truyền đạt thông điệp rằng mọi viên chức của họ sẽ được tạo điều kiện tối đa để góp sức vào “đại nghiệp” giúp mọi người trên toàn thế giới truy nã xuất thông tin miễn phí tổn. Vì vậy, bạn cần xác định những giá trị quan yếu nhất mà đơn vị có thể mang lại cho người lao động. Đây chính là “chất liệu” giúp bạn tạo ra những thông điệp marketing đắt giá để thu hút thiên tài.

Hoạch định chiến lược xây dựng thương hiệu đúng đắn
   Tất cả các thương hiệu mạnh trong tuyển dụng nhân sự hiện thời đều được xây dựng trong nhiều năm. Muốn hoạch định được chiến lược đúng đắn, nhà quản trị cần có tầm nhìn xa về đường hướng phát triển nguồn nhân công của tổ chức, kết nối được giá trị của thương hiệu tuyển dụng với thương hiệu sản phẩm và thương hiệu công ty. Lưu ý là bạn cần đặt ra mục tiêu rõ ràng cho từng thời kỳ để việc hoạch định chiến lược thương hiệu thành công.

Khẩn hoang tối đa sức mạnh của dụng cụ truyền thông
   Với chiến lược xây dựng thương hiệu tuyển dụng trong tay, bạn cần chọn phương tiện truyền thông phù hợp và hiệu quả. Mỗi nhà quản trị có sự lựa chọn khác nhau, nhưng theo các chuyên gia thì bạn nên dùng trang web tuyển dụng của doanh nghiệp như “khí giới” chính. Trang web này sẽ truyền tải thông điệp đến ứng cử viên rằng tổ chức là nơi ăn nhập để họ tạo dựng sự nghiệp. Bạn còn có thể dùng các công cụ hỗ trợ khác như bài viết PR trực tuyến (online) hoặc ngoại tuyến (offline) về công ty hoặc video và hình ảnh giới thiệu về những giá trị và văn hóa của đơn vị.

Đo lường hiệu quả của việc xây dựng thương hiệu
   Trong quá trình xây dựng thương hiệu, bạn cần thường xuyên theo dõi mức độ thành công mình đã đạt được bằng nhiều cách khác nhau. Chả hạn, hãy thử đề cập về tổ chức của bạn tại một buổi tiệc, và để ý xem có bao nhiều người biết và ấn tượng chung của họ về tổ chức là bị động hay hăng hái. Một cách khác là dựa trên chất lượng giấy tờ ứng cử viên mà bạn nhận được khi đăng thông báo tuyển dụng. Thậm chí, bạn còn có thể kiểm tra danh tiếng của doanh nghiệp dựa trên số nhân viên của mình mà các đối thủ săn đón.
   Làm cách nào để tuyển dụng và giữ chân hào kiệt luôn là một vấn đề khiến các nhà quản trị công ty “nhức óc”. Ngoài ra, nếu có được một thương hiệu mạnh trong tuyển dụng nhân sự thì mọi chuyện sẽ dễ dàng hơn rất nhiều. Thành ra, bạn hãy dành sự đầu tư tương thích cho việc xây dựng thương hiệu này. Rất có thể một ngày nào đó, viên chức tổ chức của bạn cũng sẽ tự hào về nơi họ làm việc giống như Google bây chừ vậy!

(Nguồn Vietnamworks.Vn)

Quy trình kiểm tra công việc đưa ra chỉ tiêu cho các phòng ban

Quy trình kiểm tra công việc đưa ra chỉ tiêu cho các bộ phận

Quy trình đánh giá công tác đưa ra chỉ tiêu cho các phòng ban: marketing, kinh doanh, online marketing, kế toán,   nhân sự   , săn sóc khách hàng... Hiện tại khá nhiều đơn vị chỉ áp 1 mức là chỉ tiêu theo doanh số hay khách hàng mới cũ mà nhân viên đang đảm nhận, điều này đúng với kinh doanh nhưng liệu marketing, và nhân sự, kế toán có chuẩn xác không ?

   Một doanh nghiệp muốn giữ chân viên chức lâu dài, mọi người làm việc theo hiệu quả công tác phê chuẩn các chỉ tiêu hàng tháng của mình thì tổ chức nên phân tách công việc đưa ra bảng thể hiện công tác và tiêu chuẩn công việc, từ 02 bảng trên sẽ có được bảng kết quả công tác hay là chỉ tiêu theo công việc, từ đó mà có mức đánh giá và áp chỉ tiêu đúng theo công tác mà nhân viên đó đảm nhiệm. Sau đây là các quy trình đánh giá và áp chỉ tiêu cho viên chức, bộ phận tổ chức:

Bước 01: xem xét lại công việc ngày nay của phòng ban, viên chức đang cáng đáng, dựa vào bảng biểu đạt công tác sẽ đưa ra được kết quả chung cục của bộ phận đó là gì? và lợi ích mang lại công ty? từ đó đưa ra chỉ tiêu của cá nhân, phòng ban.
Bước 02: Rà soát lại năng lực làm việc của người tìm việc ngày nay với chỉ tiêu mà đơn vị mong muốn
chú ý: áp cao hơn 1 chút so với năng lực hiện tại của ứng cử viên, nhằm gây áp lực và đốc thúc nhân viên thể hiện hết mình.
Bước 03: coi xét năng suất làm việc của người tìm việc so với những bộ phận, nhân viên còn lại của doanh nghiệp. Có 3 trường hợp:
   - Năng lực của người tìm việc cao hơn nhân viên ngày nay thì áp mức thưởng cao hơn gấp 2 lần so với viên chức ngày nay nhằm khích lệ cả hệ thống làm việc.
   - Nếu năng lực của ứng cử viên bằng so với viên chức hiện tại => trả thưởng theo quy định ngày nay của viên chức tổ chức.
   - Nếu năng lực của ứng viên thấp hơn so với mặt bằng chung của doanh nghiệp => tiến hành mức thưởng theo % đạt được và tìm người thay thế.
Bước 04: Ban hành chính sách thưởng phải công bố rộng toàn bộ phận, phòng ban liên quan và có duyệt y của giám đốc.

Sau đây là một vài chỉ tiêu của các phòng ban thông thường trong các đơn vị bây chừ, mong giúp ích được phần nào cho Anh chị em khi kiểm tra nhân viên đưa ra chỉ tiêu:
- Chỉ tiêu phòng ban kinh doanh:
   +  Doanh số.
   +  Khách hàng đang làm việc.
   +  Khách hàng mới.
   +  Độ phủ sản phẩm.
- Chỉ tiêu bộ phận marketing:
   + Chương trình marketing thực hành trong tháng, quý, năm.
   + % Doanh số tăng lên sau khi thực hiện chương trình.
   + % Thị phần tổ chức nắm giữ.
   + Mở rộng kênh phân phối.
   + Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới.
- Chỉ tiêu phòng ban online marketing:
   + Số lượng từ khóa nằm trên google.
   + Số lượng người tầm nã cập vào website hàng ngày.
   + Số page view.
   + Doanh số bán hàng online (dành cho nhân viên bán hàng online)
- Chỉ tiêu bộ phận thiết kế:
   + Số lượng sản phẩm hoàn thành.
   + Chương trình marketing, doanh số mang lại được từ các banner lăng xê quyến rũ.
   + Các tương trợ tương tác marketing, R& D
- Chỉ tiêu bộ phận Sale Admin:
   + Doanh số áp xuống.
   + Số lượng đơn hàng đã hoàn tất theo %
   + Tần suất làm việc: báo cáo hàng hóa, tổng hợp doang số, tổng hợp nợ...

Theo P5Media

Vì sao lãnh đạo hiệu quả lại là vấn đề quan yếu?

Hiện tại, việc nói rằng sự Lãnh đạo rất quan trọng đã trở thành điều hiển nhiên. Tất cả chúng ta đều biết và nhiều người từng chứng kiến việc thiếu sự lãnh đạo đã đem lại những tổn thất gì cho tổ chức. Do vậy chẳng có gì đáng ngạc nhiên khi "Ngành công nghiệp Lãnh đạo" không ngừng đưa ra những mô hình, những từ nghe rất kêu và thậm chí cả "những cách suy nghĩ mới". Thế nhưng nhiều "sản phẩm" theo kiểu này thuần túy chỉ mang tính giai thoại, khái quát chung chung, và không dựa trên những nghiên cứu thực tại.

Mặt khác, cộng đồng khoa học cũng đã ban bố rất nhiều nghiên cứu xoay loanh quanh Thuật lãnh đạo nhưng chung ta lại chẳng thể chuyển thành vận dụng thực tiễn trong công việc. Điều mà chúng ta cần không phải là thêm một lý luận minh chứng về tầm quan yếu của sự lãnh đạo, mà chính là quá trình làm sao chúng ta có thể bắt đầu xây dựng đội ngũ lãnh đạo của chính chúng ta dựa theo những lý thuyết này.

  Để vượt qua những chướng ngại đó, bài viết này tổng kết lại những kết quả thật tiễn tìm được về sự lãnh đạo dựa trên dữ liệu từ thực tại của các tổ chức, tức là dữ liệu từ các khảo sát của hơn 400 doanh nghiệp và hơn 4 triệu người giải đáp hàng năm cũng như từ các nghiên cứu về người sử dụng lao động và lý thuyết có liên quan.

Sơ lược về các kết quả tìm được từ khảo sát và Nghiên cứu của Towers Watson, ông đã phá hoang các dữu liệu trên để tìm câu giải đáp cho các câu hỏi sau đây:

  - Điều gì là đặc trưng cho sự lãnh đạo trong các công ty có thành tích cao?

 Quan sát trước tiên có được từ nghiên cứu này là khi các tổ chức có thành tích cao đo lường mức thúc đẩy của lãnh đạo của họ, có 5 mục mà họ thường xuyên dùng nhất. Đó cũng là những mục mà họ có điểm số cao hơn các đơn vị có thành tích thấp.
Quan sát thứ hai là môi trường kinh doanh thay đổi đòi hỏi phải có những năng lực mới để thích ứng, ngoài bộ những năng lực cũ truyền thống. Những nhóm năng lực mới là Linh hoạt về Chiến lược , tinh thông về công nghệ

  - Điều gì là đặc trưng cho sự lãnh đạo trong các đơn vị đã đổi thay thành công?

Trước hết, nói về những tính nét đặ trưng cho môi trường đổi thay hiệu quả, thì 3 nhân tố tương tác đến Lãnh đạo và có chỉ số delta lớn nhất là: Phản ứng nhanh, Ra quyết định và Tuân thủ theo các Giá trị
Khả năng của các nhà lãnh đạo có thể tạo ra ý thức đổi mới được xem là mạnh hơn trong các doanh nghiệp cải cách. Khái quát, có mối quan hệ chặt chẽ giữa các doanh nghiệp cách tân và các tổ chức đã thanh đổi thành công.

- Chiến lược của công ty thúc đẩy gì lên cách hành xử lãnh đạo?

Trong khuôn khổ nghiên cứu của mình, Towers Watson đã phân nhóm các công ty thành tích cao theo nhứng ưu điểm chiến lược của chính họ, ngiên cứu đã phát hiện được là cách hành xử của Lãnh đạo cần phải chuyên biệt cho từng đơn vị, có thể đo được và có ý nghĩa. Hơn nữa các động cơ thúc đẩy cho ngành công nghiệp phát triển phải được diễn dịch thành những khả năng cần có của các Lãnh đạo

- Điều gì khiến các lãnh đạo được đánh giá là hiệu quả trong nhận thức của nhân viên?

Sự hiệu quả của các lãnh đạo cao cấp được ảnh hưởng bởi các đăc tính tập trung vàon hân viên và song song vào việc đem lại sự hướng dẫn.

Từ những kết quả trên, các tổ chức có thể tiến hành những bước sau trong việc cải thiện tính hiệu quả của Sự lãnh đạo:
 - Làm rõ ưu tiên chiến lược kinh doanh của tổ chức mình
 - Dựa trên ưu tiên chiến lược xác định xem đâu là những yếu tố văn hóa mà tổ chức cần có để hỗ trợ cho việc thực thi chiếnl ược này;
 - Cũng dựa trên ưu tiên chiến lược này, phối hợp cùng văn hóa công ty, các nguyên tố khác như Tầm nhìn, sứ mệnh, các giá trị mấu chốt, và lưu ý đến những tính nét chung về lãnh đạo trong các doanh nghiệp có thành tích cao đã nêu trên, nhằm xác định xem những năng lực nào là quan yếu và chính yếu mà các lãnh đạo trong doanh nghiệp mình cần có
 - thực hành xây dựng các năng lực này trong hàng ngũ lãnh đạo công ty qua việc: Truyền thông, đào tạo và đánh giá

 Tóm lại, chúng ta có thể thấy rằng sự lãnh đạo đóng vai trò quan yếu trong việc thực thi Chiến lược kinh doanh của đơn vị. Khi những nhà Lãnh đao liên kết theo chiến lược kinh doanh, làm hco văn hóa doanh nghiệp sống động qua chính các hành xử của mihf, và gia tăng cam kết của viên chức duyệt y các hành động của mình, họ sẽ có tác động tích cực lên thành công chung của tổ chức

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
Đinh Việt Lâm
Chuyên viên tham mưu, bộ phận Đãi ngộ và Quản lý nhân kiệt Towers Watson việt Nam

4 kĩ năng làm việc thiết yếu bạn không được dạy trong trường đại học - Hrm Blog

4 kĩ năng làm việc thiết yếu bạn không được dạy trong trường đại học

Đàm phán hiệu quả

Kĩ năng thương lượng và đàm phán luôn luôn có giá trị của nó và phục vụ bạn trong cả công việc lẫn cuộc sống cá nhân. Ngoại giả, những kĩ năng này không phải lúc nào cũng được dạy trên đại học – ngay cả trong những khóa học kinh doanh.

Trong kinh doanh, bạn phải thương thảo với nhà cung cấp về tỉ lệ phần trăm, đàm phán với khách hàng về giá, đàm đạo với nhân viên về lương và phúc lợi, thương thảo với nhà phỏng vấn về việc thăng chức. Bạn sẽ khó mà tìm thấy được những người có quyền lực trong công việc mà không nắm trong tay nghệ thuật thương thuyết.

Khả năng viết hàm súc

Nhiều người tham dự vào những khóa học viết trong kinh doanh và học cách viết theo phong chuyên nghiệp và  trang trọng. Đây là một kĩ năng xuất dung nhan sẽ tương trợ bạn đắc lực trong công tác. Một kĩ năng mà thường bỏ quên trong các khóa học nhưng lại giúp thể hiện ý kiến của bạn nhanh chóng và hiệu quả.

Trong trường học, thường chỉ đề cập đến việc dài dòng hoặc độ dài của từng bài luận. Một chuyên gia thường khá bận rộn và không có nhiều thời kì để đọc cả bài thuyết trình hay dự án dài dằng dặc của bạn, cho nên hãy rút gọn lại ý tưởng của bạn xuống những thông báo quan yếu nhất trước khi diễn đạt chúng trước sếp của bạn.

Xây dựng màng lưới mối quan hệ một cách có chiến lược

Nhiều người cảm thấy dễ dàng kết bạn mới trong đại học và phát triển mối quan hệ xã hội mà không mất nhiều công sức. Bạn đã học được cách tương tác lên thành công của sự nghiệp hoặc đơn giản là được nhiều người biết đến.

Froswa Booker Drew, một tác giả và chuyên gia xây dựng mối quan hệ, cho biết cô đã không học được cách xây dựng quan hệ cho đến khi rời đại học.  Cô đã rất năng động tham gia vào những hoạt động ngoại khóa tại trường và xây dựng được mối quan hệ lớn. Bên cạnh đó, cô đã không nắm được sức mạnh của việc xây dựng mối quan hệ có thể giúp cô tìm được việc hoặc cho phát triển nghề nghiệp. Cô chia sẻ “ Thật quan trọng để tìm ra những người thầy trong lĩnh vực bạn quan tâm và duy trì mối quan hệ này”. Nhiều người muốn giúp bạn nhưng không lại không thể khi bạn cần một điều gì đó. Duy trì mối quan hệ vì giá trị của họ và họ có thể tương trợ về nghề nghiệp khi cần.

Liên quan nhún nhường nhịn nhường

Bỏ qua những cảm giác khó chịu và học cách làm việc thực lòng trong khi biểu thị sự kiểm tra cho người khác sẽ giúp sự nghiệp của bạn thăng hoa. Giáo sư Scott C.Hammond dạy về quản trị của đại học Utah State cho biết “Khả năng biểu lộ sự đánh giá thực bụng và đề xuất sự dung tha có thể giúp bạn tránh những bãi lầy mâu thuẫn và cải thiện mối quan hệ. Nhưng hầu hết chúng ta lại nghĩ rằng việc tán dương ai đó làm chúng ta không được tín nhiệm còn việc đề cập đến sự dung thứ tức chúng ta đang mắc lỗi.”

Nguồn: viec lam online

Viettel đã chữa bệnh “cồng kềnh” như thế nào?

giám đốc điều hành Viettel Nguyễn Mạnh Hùng: “Chúng tôi nhận ra bộ máy đã bắt đầu kềnh càng và ậm ạch”...

Bộ máy nhân lực của Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) đã bắt đầu trở thành ì ạch và kềnh càng, như chính nhìn nhận của giám đốc điều hành Nguyễn Mạnh Hùng.



Phải chăng, Viettel, một trong rất ít tập đoàn nhà nước làm ăn hiệu quả trợ thì gian qua, cũng sẽ không thoát khỏi tình trạng thường thấy của công ty nhà nước?

Trước câu hỏi trên của VnEconomy, ông Nguyễn Mạnh Hùng nói:

- Một công ty khi to ra sẽ khó tránh được kềnh càng, ậm ạch, bởi khi đó phần đông người quản lý có xu thế sinh ra nhiều quy định, quy trình nhằm tăng cường quản lý, thế nhưng bản chất lại làm cho bộ máy nặng ra, chậm đi.

Công ty khi to cũng khó thiết kế cho từng con người, từng phòng ban được rành mạch. Hoặc các phòng ban không rõ ràng, chồng lấn lên nhau. To ra sẽ có xu thế tuyển người nhưng không khe khắt, thành ra bộ máy cứ tăng dần và cồng kềnh.

Đo cách khác để làm kiểu khác

Cuối năm ngoái ông san sẻ, bộ máy quản lý, nhân sự của Viettel giờ cũng đang ậm ạch và công kềnh, giờ thì sao rồi?

Chúng tôi nhận ra bộ máy đã khởi đầu cồng kềnh và ậm ạch, và năm mới rồi, Viettel đã giải câu chuyện đó, trước tiên là giảm bộ máy cơ quan.

Trong một tổ chức, bộ máy cơ quan nếu so với một cơ thể người thì nó là cái bụng. Cái bụng mà to, mà béo thì thường là người có bệnh. Các tổ chức có vấn đề thì bao giờ cái bụng cũng to.

Viettel khi nhìn lại cũng to thật. Có lúc bộ máy quản lý cấp trung lên tới gần 1.000 người. Đây là bộ máy trung chuyển mệnh lệnh từ trên xuống và ý kiến từ dưới đi lên.

Bởi thế, nếu bộ máy này càng to thì càng chậm, làm cho hệ thống không thông tỏ. Nó cũng là bộ máy sinh ra các quy trình, quy chế, thành thử khi to ra sẽ có xu thế sinh ra rất nhiều thủ tục và làm doanh nghiệp kém linh hoạt đi.

Viettel mới rồi làm hai đợt tinh giản bộ máy quản lý cấp trung, và hết đợt thứ hai thì bộ máy này sẽ giảm hơn một nửa, chỉ còn trên 400 người.

Cùng với việc giảm nhân sự, chúng tôi cũng định nghĩa lại việc của cơ quan là gì và thiết kế lại công ty, để tập kết vào các công việc như tư vấn, định hướng, xây dựng cơ chế, chính sách, kiểm tra, đào tạo. Dựa trên thiết kế đó mới rà soát, phân bổ lại nhân sự.

Rất nhiều người ở trên tập đoàn có kinh nghiệm khi xuống các doanh nghiệp cấp dưới thì mang lại hiệu quả tốt hơn, do họ vừa có lý luận, vừa có tầm nhìn, lại có thực tiễn nên đề xuất chính xác hơn, hiệu quả hơn.

Thứ nữa, chúng tôi bắt buộc mình phải đo hiệu suất cần lao và hàng năm đều đặt ra mục tiêu hiệu suất lao động phải tăng từ 15% trở lên. Nếu đo hiệu quả bằng doanh thu thì chưa hẳn đã tốt. Chẳng hạn, bán một cái iPhone khoảng 20 triệu đồng nhưng bản tính thì giá trị mang lại rất nhỏ. Thành ra nếu đo bằng doanh thu thì hiệu quả sẽ rất cao.

Ngoại giả, năng suất của Viettel đo bằng doanh thu trừ chi phí trước lương. Đó mới là giá trị thực thụ do mình tạo thành. Phép đo này chuẩn xác hơn so với đo bằng doanh thu khá nhiều. Nếu năng suất không tăng thì bắt buộc phải giảm người. Và quy định về năng suất lao động như thế thì bộ máy sẽ bớt kềnh càng, bớt ì ạch đi.

Ngoại giả, trong quá trình điều tiết, thiết kế lại để tổ chức hoạt động hiệu quả hơn, Viettel đã có phát hiện khá quan trọng là tính giá trị tăng thêm.

Cụ thể là gì vậy?

ví dụ như năm ngoái Viettel tạo ra 1.000 tỷ đồng, nếu năm nay doanh thu vẫn là 1.000 tỷ đồng, có vẻ to lắm và vẫn cảm thấy ổn. Nhưng chúng tôi lại không nghĩ vậy, mà với Viettel, như vậy là năm nay anh chỉ tạo thành 0 đồng.

Còn nếu tạo thêm 10 tỷ - tức là 1.010 tỷ đồng - thì giá trị tăng thêm của anh mới là 1%; nếu tạo ra 1.100 tỷ đồng, giá trị tăng thêm của anh là 10%. Nếu đo như vậy, tác động tâm lý sẽ khác.

Nếu kế hoạch năm nay là 1.100 tỷ đồng và thực hành đạt 1.050 tỷ đồng thì theo cách cũ, chúng ta đạt 95,45% kế hoạch; còn theo cách mới chúng ta chỉ đạt 50/100, tức 50% kế hoạch.

Khi chúng ta đo bằng giá trị tăng thêm thì bộ máy bắt buộc phải hiệu quả hơn, vì nó là cái mới, phải nghĩ ra cái mới, phải có sản phẩm mới, thị trường mới, khách hàng mới, và đó mới thực sự là sự sáng tạo mới. Khi tạo nên giá trị mới thì bộ máy phải lao động kiểu khác, phải vắt óc ra mà nghĩ.

Và như thế tự nó sẽ điều chỉnh, để trở nên không ậm ạch.

Thời kì qua, Viettel “dính” phải một số vụ lùm xùm, tạo thành những bức xúc khăng khăng cho một số người dùng, như trong đăng ký dịch vụ, trừ tiền tài khoản, khuyến mại… Liệu đây có phải là thể hiện của bộ máy cồng kềnh và ì ạch không?

Đúng là Viettel vừa rồi bị một số việc này việc kia như: lăng xê chưa đủ độ sáng tỏ, khuyến mại mập mờ… Khi thị trường cạnh tranh thì mọi người phải cố gắng tăng doanh thu, cũng có lúc làm quá trớn và gây tác động tới một số khách hàng.

Nhưng vấn đề nằm ở chỗ, đó không phải là môn phái Viettel, không phải là văn hóa Viettel, không phải là sự chỉ đạo từ lãnh đạo tập đoàn.

Khi nhìn thấy có những dấu hiệu như thế thì Viettel đã chỉnh đốn quyết liệt trong nội bộ, không chỉ tại Viettel Telecom mà là toàn bộ tập đoàn. Tôi đề nghị, luôn phải đặt quyền lợi khách hàng lên trước, vì khách hàng yêu quý mình sẽ trung thành với mình.

Còn lừa dối khách hàng dù chỉ một lần thì họ sẽ nhận ra và họ không thiếu những chọn lựa khác. Chưa kể tới mối hiểm nguy của việc truyền miệng những thông báo không tốt về Viettel sẽ còn nguy hiểm hơn.

Như vậy, lợi thì ngắn hại thì dài. Bởi vậy, mới đây tôi cho rà soát lại tất cả các chương trình khuyến mại, cách khuyến mại, các sản phẩm, tất cả những gì không phù hợp và có thể thúc đẩy tới khách hàng là bỏ tất.

Tôi cũng đề xuất các doanh nghiệp thành lập các kênh thông tin để tiếp nhận ý kiến của khách hàng, trao thưởng cho những ý kiến xác đáng, giúp Viettel sửa lỗi trong chính sách, quy định, bộ máy của mình.

Theo chủ quan của ông, với sự thay đổi trên, liệu có thể nói Viettel đã nhất thời hết kềnh càng chưa?

Mãi mãi không bao giờ hết cồng kềnh được. Bao giờ một đơn vị cũng có những ậm ạch riêng, cồng kềnh riêng, diệt hết chỗ này thì nó lại sinh ra chỗ kia. Nó như bệnh muôn thủa của bất kỳ doanh nghiệp nào.

Chỉ có điều mình nhìn thấy thì mình lại điều chỉnh. Nhưng, sự ậm ạch của bộ máy đôi khi cũng có cái hay của nó. Vì nó giữ cho bộ máy ổn định nhất quyết. Đương nhiên sự ì ạch đó phải nằm ở mức chấp thuận được.

“Căn bệnh của số lớn”

Một thực tiễn, bấy lâu, người ta vẫn thường cho rằng, khối công ty quốc gia, đặc biệt là các tập đoàn, tổng doanh nghiệp thường có bộ máy quản lý kềnh càng, kém hiệu quả?

tổ chức nào cũng thế. Kể cả đơn vị tư nhân hay những tổ chức hàng đầu như Samsung, Nokia thì họ cũng kềnh càng không kém gì mình, thậm chí còn hơn mình.

Vì thế mới có những đợt thải hồi vài chục ngàn viên chức mà chúng ta vẫn thấy báo chí đưa tin. Với Viettel, chúng tôi luôn tự chủ động để thay đổi nên không phải đối mặt với việc phải cắt giảm nhân sự. Viettel tăng hiệu suất cần lao không phải bằng cách thải hồi nhân viên mà bằng cách tạo nên công tác mới.

Chính cho nên đây là căn bệnh của số lớn, chứ không phải của riêng doanh nghiệp quốc gia.

Trên thực tại, một đơn vị lớn có những cách vận hành tương đối giống nhau. Kể cả những doanh nghiệp tư nhân chưa lớn, cỡ 1.000 người, thì vẫn có những câu chuyện ậm ạch. Ông chủ công ty tư nhân 1.000 người cũng làm sao nhìn thấy mặt viên chức cấp dưới cùng và cũng không thể nghĩ ra cách quản lý để cho viên chức thứ 1.000 làm hết công suất.

Bộ máy do người lãnh đạo thiết kế ra, không có quy định bắt buộc nào. Các đơn vị to ra thì hiển nhiên sẽ sinh ra quan liêu, sinh ra ậm ạch, đó là căn bệnh cố hữu thì phải tìm cách chữa nó. Anh là người thiết kế ra nó, anh hoàn toàn có quyền đổi thay, điều chỉnh.

Nhưng người ta ít nhìn doanh nghiệp tư nhân như vậy?

Vì nhiều lúc mình nhìn đơn vị quốc gia cũng hơi thành kiến. Hiện thời cứ lấy ra một công ty quốc gia, rồi xuống tận nơi xem, mổ xẻ, rồi mang “ông” tư nhân ra so sánh xem sao. Nhưng tôi nghĩ chắc mọi người cũng chưa làm việc đó. Vì vậy, mà cả xã hội nghĩ cứ công ty quốc gia là kém hiệu quả.

Hay có phải xuất phát từ một số đơn vị “bị để ý nhiều”, kiểu như EVN?

Cũng không đánh giá EVN như thế được vì có tổ chức nào để so sánh đâu, phải có tổ chức khác để so sánh thì mới biết chứ. Ví dụ như ngoài Viettel thì còn có Vietnammobile, Saigontel, hay Beeline trước đây…, là các công ty hợp tác quốc tế, tổ chức có vốn nước ngoài, nhưng xét về mặt hiệu quả thì chênh nhau đến ngàn lần.

Chúng tôi hiện lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu là hơn 40%. Lợi nhuận trên doanh thu là 20%, trong khi các doanh nghiệp kia thì đang lỗ.

Muốn mổ xẻ thì phải mang con số ra, cố nhiên là với chỗ nào có cạnh tranh. Còn những chỗ không cạnh tranh thì không biết so sánh thế nào.

Như điện lực hiện giờ lợi nhuận chưa cao hoặc có những năm bị lỗ là do quốc gia định giá. Nếu quốc gia định giá thấp, thậm chí dưới giá thành thì lỗ là đúng. Khi có sự quản lý về giá thì rất khó kiểm tra doanh nghiệp ấy hiệu quả hay không hiệu quả. Nếu như vứt ra thị trường thì mới kiểm tra được ai hiệu quả. Đánh giá công ty độc quyền là rất khó.

Sự ậm ạch, kềnh càng và hạn chế phát triển của khối tổ chức nhà nước còn được nhìn nhận vì có quá nhiều “suất ngoại giao”? Ở Viettel thì sao, nếu ông có thể chia sẻ?

đơn vị nhà nước hay doanh nghiệp tư nhân cũng là một công ty trong một xã hội, cũng có quan hệ xã hội. Có khi công ty tư nhân còn nhiều quan hệ hơn. Nó là một hiện tượng xã hội.

Thứ hai, trong một công ty có rất nhiều việc, có những việc đòi hỏi anh học ở Harvard nhưng cũng có những việc chỉ cần cần lao phổ quát như pha trà, photocopy. Vấn đề là anh bố trí như thế nào, toàn Harvard thì tổ chức cũng không hoạt động được, mà toàn lao động phổ quát thì tổ chức đó chết.

Bởi vậy, vấn đề là chúng ta phải đẩy các tổ chức quốc gia phải sáng tạo, phải tạo ra giá trị, phải cạnh tranh, đặt ra cho nó những mục đích và ngày càng cao hơn về các chỉ số lợi nhuận trên vốn, trên doanh thu, trên năng suất lao động.

Nhưng cũng có một vấn đề được quan tâm là, một số lãnh đạo doanh nghiệp lại cho rằng, mức lương hiện nay đối với lãnh đạo là thấp, thậm chí không đủ để giữ người tài hoặc kích thích năng lực sáng tạo, phát triển. Trong khi đó, rất đông ý kiến nhìn nhận, lãnh đạo không ít các tập đoàn, tổng tổ chức được trả lương cao so với hiệu quả mang lại. Ông nhìn nhận hai luồng quan điểm đó như thế nào?

Dễ làm lắm. Giờ chỉ cần làm một nghiên cứu, như ngành viễn thông, thì xem quỹ lương chiếm khoảng bao lăm phần trăm doanh thu hoặc doanh thu trừ tổn phí. Nghiên cứu một đôi nước gần giống mình thì sẽ tìm ra con số đó.

Trong quỹ đó thì lương của tổng giám đốc hay ban tổng giám đốc chiếm bao nhiêu phần trăm doanh thu hoặc doanh thu trừ phí. Hoặc cũng có thể khảo sát được mức lương tuyệt đối, trung bình của các tổ chức viễn thông lớn, coi con số đó là thị trường và mang ra để ứng dụng, so xem cao hay thấp.

Còn không có tiêu chuẩn thì chẳng biết cao hay thấp.

Theo tôi, lương là một cơ chế thị trường vì khi cạnh tranh nhau phải thu hút nguồn lực và nó tự hình thành mức lương cho ngành ấy. Quốc gia hoàn toàn có thể có những nghiên cứu đó, tìm ra mức lương nhàng nhàng của ngành và cho tổ chức quốc gia hưởng mức đó, cũng không nhất mực phải cho hưởng mức cao nhất, dĩ nhiên là doanh nghiệp quốc gia phải có lãi.

Vneconomy.Vn