Sưu tầm: viết
cv ấn tượng
Cho thuê lại lao động, những vấn đề cần chú ý
Khái niệm cho thuê lại cần lao (labour outsourcing) khá phổ quát trên thế
giới từ nhiều thập kỷ qua.
Ngay cả một số nước trong khu vực như Thái Lan, Singapore, Malaysia,
Philippines, hoạt động cho thuê lại lao động (cho thuê lại lao động) cũng đã
phát triển khá chuyên nghiệp. Tuy nhiên, ở Việt Nam, hoạt động này vẫn còn khá
mới mẻ vì Bộ luật cần lao hiện hành chưa có quy định điều chỉnh.
Xét một cách toàn diện thì hoạt động cho thuê lại cần lao mang lại rất nhiều
lợi ích cho cơ quan.
Thứ nhất, hoạt động cho thuê lại lao động giúp cung cấp đầy đủ và kịp thời số
lao động có tay nghề cấp thiết cho các doanh nghiệp có hoạt động sinh sản, kinh
doanh đặc thù hay theo thời vụ, giúp các công ty này đỡ mất thời gian và tổn phí
tuyển dụng , huấn luyện . Khi hết nhu cầu cần lao thì doanh nghiệp đi
thuê lại cần lao có thể cắt giảm chóng vánh số lượng cần lao theo giao kèo cung
cấp dịch vụ với công ty cho thuê lại lao động mà không bị ràng buộc bởi các quy
định của pháp luật lao động.
Nói một cách khác, hoạt động cho thuê lại cần lao giúp cho các đơn vị chuyển
tổn phí lương từ định phí (fixed cost) sang biến chi phí (variable cost),
giảm thiểu các rủi ro pháp lý tác động đến việc cho thôi việc hay thải hồi người
lao động trái pháp luật, cho phép cơ quan giảm thiểu các tổn phí lớn trong giai
đoạn đầu phát triển cũng như tập hợp vốn cho các hoạt động sinh sản - kinh doanh
khác.
Thứ hai, hoạt động cho thuê lại lao động cũng có thể giúp cho công ty đi thuê
lại lao động hấp dẫn hơn trong mắt các nhà đầu tư, đặc biệt là các quỹ đầu tư
nước ngoài hay các đối tác kinh doanh chiến lược, vì họ có thể đổ vốn trực tiếp
vào các hoạt động tạo ra doanh thu của doanh nghiệp mà họ tham gia đầu tư.
Thứ ba, hoạt động cho thuê lại cần lao cũng tạo sự dễ dàng cho các công ty
thay thế những nhân sự không ăn nhập bằng các nhân viên khác
vào các vị trí cốt lõi để bảo đảm hoạt động hiệu quả.
Ngoài ra, hoạt động cho thuê lại lao động cũng có những bất lợi. Thứ nhất,
những lao động của doanh nghiệp cho thuê lại lao động sẽ không có động lực cao
để phấn đấu tăng hiệu suất cần lao hay sáng tạo kỹ thuật phục vụ cho ích lợi của
doanh nghiệp đi thuê lại lao động vì họ không phải là lao động chính thức của
công ty. Tính chất cần lao bấp bênh cũng khiến họ mất đi định hướng phát triển
nghề nghiệp.
Thứ hai, các công ty quốc gia thường có thiên hướng cho rằng các công ty có
vốn đầu tư nước ngoài muốn cắt giảm chi phí lương để ứng phó với việc nhà nước
thường xuyên tăng mức
lương tối thiểu cho những lao động làm việc cho các doanh nghiệp có
vốn đầu tư nước ngoài bằng cách (lách luật) thuê lại lao động của các doanh
nghiệp cung cấp dịch vụ cho thuê lại lao động (thường là các cơ quan trong nước)
mà các đơn vị này lại được ứng dụng mức lương tối thiểu thấp hơn so với các đơn
vị có vốn đầu tư nước ngoài.
Chả hạn, mức lương đối với các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài bây giờ
là 920.000 đồng/tháng trong khi đối với công ty ngoài quốc doanh trong nước chỉ
là 650.000 đồng/tháng.
Ngoài ra, do nhu cầu khá lớn của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài
tại Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp dầu khí, sinh sản hàng tiêu thụ, dệt
may,… nên hoạt động cho thuê lại cần lao đã phát triển một cách tự phát. Các
công ty cung cấp dịch vụ cho thuê lại cần lao thường không thể xin được giấy
chứng thực đăng ký kinh doanh cho ngành nghề này. Thành ra, họ linh động bổ sung
chức năng hoạt động sao cho thích hợp với hoạt động kinh doanh đã đăng ký của
khách hàng cần lao động rồi trực tiếp đi thuê mướn cần lao để cung cấp.
Hoạt động cho thuê lại lao động của các doanh nghiệp này diễn tả khá nhiều
rủi ro cho các chủ công ty vì: 1. Ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh cho thuê lại
lao động chưa được luật pháp Việt Nam công nhận; 2. Các tổn phí lương khá lớn
nảy sinh có thúc đẩy đến việc thuê mướn lao động phục vụ đề xuất của khách hàng
tại từng thời khắc có khả năng sẽ không được xem là phí tổn hợp lý, hợp thức của
doanh nghiệp vì các phí này không trực tiếp phục vụ cho hoạt động sinh sản, kinh
doanh đã đăng ký; 3. Các biện pháp kỷ luật cần lao, bao gồm việc sa thải hay đơn
phương kết thúc hiệp đồng lao động sẽ gặp nhiều khó khăn hoặc không thể thực
hiện được vì những cần lao này trên thực tại không vi phạm nội
quy lao động của cơ quan cho thuê lại cần lao nhưng lại vi phạm nội
quy cần lao của công ty đi thuê lại lao động.
Hoạt động cho thuê lại lao động tại Việt Nam bây chừ đã được khai triển một
cách không chính thức phục vụ cho các cơ quan có vốn đầu tư nước ngoài dưới hai
hình thức chính: 1. Người lao động cho thuê lại sẽ báo cáo trực tiếp cho doanh
nghiệp đi thuê lại lao động, và công ty cho thuê lại lao động sẽ cáng đáng việc
sắp xếp việc làm, giám sát việc cần cù, tuân thủ nội quy và trả lương cho người
cần lao trong khi doanh nghiệp đi thuê cần lao sẽ giám sát việc thực hành các
công việc hàng ngày được giao cho người cần lao; 2. Cơ quan cho thuê lại cần lao
sẽ chịu nghĩa vụ toàn bộ các yêu cầu về lao động cũng như nhu cầu cho sản xuất
kinh doanh và người cần lao của công ty cho thuê lại lao động sẽ đảm đang các
phòng ban quản lý do đơn vị cho thuê lại lao động tuyển dụng và thành
lập.
Gần đây, Bộ cần lao - Thương binh và Xã hội đã cấp giấy phép cho một doanh
nghiệp nước ngoài chuyên cung cấp dịch vụ cho thuê lại lao động với chức năng
kinh doanh là nhận khoán việc với các đơn vị có nhu cầu trong một số lĩnh vực
đặc thù như sinh sản công nghiệp, khách sạn, văn phòng, dịch vụ vui chơi giải
trí và dịch vụ quản trị bất động sản; dịch vụ kinh doanh vui chơi, tiếp thị. Đây
có thể được xem là một trong những bước thí điểm ban đầu để tiến tới việc bổ
sung, sửa đổi Bộ luật cần lao hiện hành nhằm chính thức đưa hoạt động thiết thực
này vào trong sự quản lý của nhà nước như là một trong những ngành nghề kinh
doanh có điều kiện, rưa rứa như hoạt động giới thiệu việc làm.
Dự thảo lần thứ 2 của Bộ luật cần lao bổ sung, sửa đổi đang được Bộ lao động
- Thương binh và Xã hội đưa ra lấy quan điểm của các ban ngành có thúc đẩy, phần
về dịch vụ cho thuê lại lao động được dành hẳn một mục riêng. Một đôi điểm quan
trọng trong dự thảo là dịch vụ cho thuê lại cần lao được xem là loại hình kinh
doanh có điều kiện, chỉ có một số danh mục công tác là được vận dụng hình thức
cho thuê lại cần lao và cơ quan cho thuê lại lao động phải ký giao kèo lao động
có xác định thời hạn từ 12 tháng trở lên đối với người lao động được cho thuê
lại.
Ngoại giả, hoạt động cho thuê lại lao động sẽ làm thay đổi căn bản mối quan
hệ lao động truyền thống được quy định trong Bộ luật cần lao hiện hành. Theo đó,
người cần lao và người sử dụng lao động phải ký hiệp đồng lao động trực tiếp,
nên với chỉ mội vài điều luật như trong dự thảo Bộ luật cần lao bổ sung, sửa đổi
thật sự vẫn chưa đủ mà cần có thêm nhiều quan điểm đóng góp của các chuyên gia,
công ty…
Quantri.Vn
Thứ Hai, 12 tháng 10, 2015
Thứ Bảy, 26 tháng 9, 2015
Trình bày công việc VỊ TRÍ nhân viên KINH DOANH
Trình
bày công việc VỊ TRÍ nhân viên KINH DOANH
I. Thông tin chung:
Vị trí: nhân viên kinh doanh
Phòng ban: Kinh doanh
Người quản lý trực tiếp:…………..
II. Mục đích công tác:
Trực tiếp thực hành hoạt động bán hàng dự án trực tiếp của cơ quan.
III. Nhiệm vụ cụ thể:
1. Duy trì những quan hệ kinh doanh hiện có, nhận đơn đặt hàng; thiết lập những những mối quan hệ kinh doanh mới bằng việc lập kế hoạch và tổ chức lịch công việc hàng ngày đối với những quan hệ kinh doanh hiện có hay những quan hệ kinh doanh tiềm năng khác.
2. Lập kế hoạch công tác tuần, tháng trình Trưởng kênh bán hàng phê duyệt. Thực hiện theo kế hoạch được chuẩn y.
3. Hiểu rõ và tính chất năng, bao tị nạnh, giá, ưu nhược điểm của sản phẩm, sản phẩm hao hao, sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
4. Nắm được quy trình xúc tiếp khách hàng, quy trình xử lý khiếu nài thông tin, quy trình nhận và giải quyết thông tin khách hàng, ghi nhận đầy đủ theo các biểu mâu của các quy trình này.
5. Tiếp xúc khách hàng và ghi nhận toàn bộ các thông báo của khách hàng trong báo cáo xúc tiếp khách hàng. Báo cáo nội dung tiếp xúc khách hàng trong ngày cho Trưởng nhóm kinh doanh.
6. Lên dự thảo hiệp đồng sau khi khách hàng đã đồng ý căn bản, chuyển cho Trưởng nhóm bán hàng xin quan điểm về các điều khoản hợp đồng. Lập thủ tục ký kết giao kèo, lưu bản copy hợp đồng, chuyển bản chính cho Trướng nhóm giữ, một bản chính cho phòng kế toán giữ.
7. Trực tiếp thực hiện, đốc thúc thực hành hiệp đồng, bao gồm các thủ tục giao hàng, xuất hoá đơn, cùng khách hàng kiểm tra chất lượng sản phẩm giao.
8. Nhận và xử lý các khiếu vật nài của khách hàng về chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng….
9. Theo dõi quá trình thanh lý hiệp đồng, tương trợ phòng kế toán đốc thúc công nợ, chỉ xong bổn phận khi khách hàng đã thanh toán xong.
10. Giao dịch, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng. Tìm kiếm khách hàng tiềm năng.
11. Cập nhật tri thức công việc qua việc, đọc các sách báo về kinh doanh và tiếp thị; duy trì các mối quan hệ khách hàng.
12. Phát triển việc kinh doanh ở địa bàn được phó thác.
13. Chăm nom khách hàng và bán hàng theo lịch trình đã định.
IV. Tiêu chuẩn:
1. Trình độ Cao đẳng trở lên chuyên ngành quản trị kinh doanh, Kinh tế thương nghiệp, Marketting.
2. Sử dụng thuần thục vi tính văn phòng, các phần mềm ảnh hưởng đến công việc, làm việc độc lập.
3. Nhiệt thành, năng động, độc lập, nhạy bén.
4. Liên quan kinh doanh, kỹ năng giao tiếp.
5. Kinh nghiệm kinh doanh chí ít 1 năm trở lên.
Bạn hiểu gì về huấn luyện và phát triển?
Huấn luyện thường được coi như là “sự đổi thay trong cách xử sự” . Hiện giờ có bao nhiêu nhà tập huấn và nhà quản trị quên mất điều này và họ sử dụng các khoá huấn luyện chỉ như “các khoá tập huấn kỹ năng”. Vậy yếu tố con người thì sao? Rồi những người thực sự muốn được “đào tạo”? Và sự tin tưởng, năng lực, ý tưởng, nhu cầu và khát vọng của cá nhân họ?
Để thu được kết quả sau một khoá học lâu dài chúng ta cần phải nhìn xa hơn để phát triển con người như một phần của kế hoạch chiến lược. Mặc dầu đào tạo bao gồm phạm vị lớn các vấn đề cốt yếu thuộc 3 phạm trù chính nhưng nó lại sử dụng các “khoá huấn luyện” không nhằm phát triển định nghĩa về chức năng giáo dục và nó hướng dẫn ta đến thất bại.
Giới hạn trong nghĩ suy chúng ta sẽ rơi vào cảnh huống sau:
Xếp đặt mọi người bằng cách rút thăm và phân loại.
Coi học viên đào tạo như những robot và hy vẳng họ sẽ hoàn tất công tác.
Loại bỏ đặc trưng cá nhân và vai trò của họ.
Chỉ tụ họp vào những việc cần làm mà không giúp học viên kết nạp kiến thức.
Chúng ta cần xem xét nhiều hơn đến khả năng tư duy, cảm giác và phản ứng hơn là các kỹ năng, thành thử cần tập kết gấp đôi: vào phát triển con người và huấn luyện kỹ năng. Để chương trình huấn luyện cho rõ ràng hơn, hoàn thành các mục đích đề ra và xác định tiêu chuẩn hướng tới thành công hãy tự hỏi bản thân những vấn đề như: Mình có hy vọng công tác hoàn hảo và tự động hay không?
Có quan tâm tới: Thái độ, sự tín nhiệm, lòng trung thành và sự cống hiến, san sẻ mục tiêu, tri thức tổng quát, kỹ năng, thái độ ham học hỏi, sự sáng tạo, tinh thần nghĩa vụ, nỗ lực làm việc trong nhóm, giao dịch công sở tốt, thu thập và tuyển lựa thông tin một cách sáng tạo và chúng ta có muốn học viên của mình cảm thấy kiêu hãnh về những đóng góp và vai trò của họ? Làm sao ta có thể mong đợi học viên có năng lực như vậy trong khi chúng ta coi họ như những “người biểu diễn kỹ năng”? tuy nhiên chúng ta có thể thành công nếu chúng ta chuyên chú đến sự phát triển trong nhu cầu cá nhân của họ.
Khi chúng ta dự định tập huấn và phát triển ta đáp ứng trọn vẹn nhu cầu của học viên và cơ quan. Sự quan tâm đến học viên cũng có ảnh hưởng tới thành quả động lực trong công tác, chia sẻ mục đích và tinh thần cộng tác. Các học viên - viên chức mai sau không chỉ hoàn tất những nhiệm vụ họ mơ ước mà họ còn diễn tả cho đơn vị và các khách hàng thấy những khả năng cá nhân tiềm ẩn chính điều này phản ánh chất lượng của các khoá tập huấn. Nếu khách hàng tin tưởng vào hoạt đông hiệu quả của đơn vị họ sẽ trở nên khách hàng trung thành.
Một bài học từ ông chủ nhà hàng ta thấy rằng điều nhân sự cần không thuần tuý chỉ là vấn đề tiền lương cái họ cần là: cơ quan và sự quản trị chuyên môn, thông tin về kinh doanh và khách hàng, sự thừa nhận vai trò của họ trong thành công của doanh nghiệp, ghi nhận về năng lực và đóng góp của ho, lề luật rõ ràng hợp lý, sự công bằng, cuối cùng là định hướng phát triển của doanh nghiệp. Chúng ta nên mở mang định nghĩa về huấn luyện trước đây: huấn luyện và phát triển con người. Bằng hành động các giám đốc, nhà quản trị nên cử ra những cá nhân điển hình để đào tạo, chỉ dẫn viên chức trong doanh nghiệp về “huấn luyện từ xa” và nỗ lực phát triển: chuyên môn cho nhân viên, năng lực cá nhân.
Trái với những gì một số giám đốc nghĩ các viên chức không bỏ làm ngay sau khi họ được tập huấn về chuyên môn hay phát triển năng lực cá nhân qua các khoá huấn luyện và chương trình phát triển chí ít thì họ cũng ở lại cơ quan 1 thời gian. Họ sẽ trung thành với Sếp, giúp doanh nghiệp phát triển bởi điều đó cũng mang lại cho họ nhiều thời cơ tốt. Chúng ta sẽ không gọi viên chức của mình là “tài sản nhân lực” chứ? Bất kể viên chức ở vị trí nào hãy đối xử với họ thât công bằng và quan tâm đến họ nhiều hơn.
Quantri.Vn
I. Thông tin chung:
Vị trí: nhân viên kinh doanh
Phòng ban: Kinh doanh
Người quản lý trực tiếp:…………..
II. Mục đích công tác:
Trực tiếp thực hành hoạt động bán hàng dự án trực tiếp của cơ quan.
III. Nhiệm vụ cụ thể:
1. Duy trì những quan hệ kinh doanh hiện có, nhận đơn đặt hàng; thiết lập những những mối quan hệ kinh doanh mới bằng việc lập kế hoạch và tổ chức lịch công việc hàng ngày đối với những quan hệ kinh doanh hiện có hay những quan hệ kinh doanh tiềm năng khác.
2. Lập kế hoạch công tác tuần, tháng trình Trưởng kênh bán hàng phê duyệt. Thực hiện theo kế hoạch được chuẩn y.
3. Hiểu rõ và tính chất năng, bao tị nạnh, giá, ưu nhược điểm của sản phẩm, sản phẩm hao hao, sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
4. Nắm được quy trình xúc tiếp khách hàng, quy trình xử lý khiếu nài thông tin, quy trình nhận và giải quyết thông tin khách hàng, ghi nhận đầy đủ theo các biểu mâu của các quy trình này.
5. Tiếp xúc khách hàng và ghi nhận toàn bộ các thông báo của khách hàng trong báo cáo xúc tiếp khách hàng. Báo cáo nội dung tiếp xúc khách hàng trong ngày cho Trưởng nhóm kinh doanh.
6. Lên dự thảo hiệp đồng sau khi khách hàng đã đồng ý căn bản, chuyển cho Trưởng nhóm bán hàng xin quan điểm về các điều khoản hợp đồng. Lập thủ tục ký kết giao kèo, lưu bản copy hợp đồng, chuyển bản chính cho Trướng nhóm giữ, một bản chính cho phòng kế toán giữ.
7. Trực tiếp thực hiện, đốc thúc thực hành hiệp đồng, bao gồm các thủ tục giao hàng, xuất hoá đơn, cùng khách hàng kiểm tra chất lượng sản phẩm giao.
8. Nhận và xử lý các khiếu vật nài của khách hàng về chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng….
9. Theo dõi quá trình thanh lý hiệp đồng, tương trợ phòng kế toán đốc thúc công nợ, chỉ xong bổn phận khi khách hàng đã thanh toán xong.
10. Giao dịch, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng. Tìm kiếm khách hàng tiềm năng.
11. Cập nhật tri thức công việc qua việc, đọc các sách báo về kinh doanh và tiếp thị; duy trì các mối quan hệ khách hàng.
12. Phát triển việc kinh doanh ở địa bàn được phó thác.
13. Chăm nom khách hàng và bán hàng theo lịch trình đã định.
IV. Tiêu chuẩn:
1. Trình độ Cao đẳng trở lên chuyên ngành quản trị kinh doanh, Kinh tế thương nghiệp, Marketting.
2. Sử dụng thuần thục vi tính văn phòng, các phần mềm ảnh hưởng đến công việc, làm việc độc lập.
3. Nhiệt thành, năng động, độc lập, nhạy bén.
4. Liên quan kinh doanh, kỹ năng giao tiếp.
5. Kinh nghiệm kinh doanh chí ít 1 năm trở lên.
Bạn hiểu gì về huấn luyện và phát triển?
Huấn luyện thường được coi như là “sự đổi thay trong cách xử sự” . Hiện giờ có bao nhiêu nhà tập huấn và nhà quản trị quên mất điều này và họ sử dụng các khoá huấn luyện chỉ như “các khoá tập huấn kỹ năng”. Vậy yếu tố con người thì sao? Rồi những người thực sự muốn được “đào tạo”? Và sự tin tưởng, năng lực, ý tưởng, nhu cầu và khát vọng của cá nhân họ?
Để thu được kết quả sau một khoá học lâu dài chúng ta cần phải nhìn xa hơn để phát triển con người như một phần của kế hoạch chiến lược. Mặc dầu đào tạo bao gồm phạm vị lớn các vấn đề cốt yếu thuộc 3 phạm trù chính nhưng nó lại sử dụng các “khoá huấn luyện” không nhằm phát triển định nghĩa về chức năng giáo dục và nó hướng dẫn ta đến thất bại.
Giới hạn trong nghĩ suy chúng ta sẽ rơi vào cảnh huống sau:
Xếp đặt mọi người bằng cách rút thăm và phân loại.
Coi học viên đào tạo như những robot và hy vẳng họ sẽ hoàn tất công tác.
Loại bỏ đặc trưng cá nhân và vai trò của họ.
Chỉ tụ họp vào những việc cần làm mà không giúp học viên kết nạp kiến thức.
Chúng ta cần xem xét nhiều hơn đến khả năng tư duy, cảm giác và phản ứng hơn là các kỹ năng, thành thử cần tập kết gấp đôi: vào phát triển con người và huấn luyện kỹ năng. Để chương trình huấn luyện cho rõ ràng hơn, hoàn thành các mục đích đề ra và xác định tiêu chuẩn hướng tới thành công hãy tự hỏi bản thân những vấn đề như: Mình có hy vọng công tác hoàn hảo và tự động hay không?
Có quan tâm tới: Thái độ, sự tín nhiệm, lòng trung thành và sự cống hiến, san sẻ mục tiêu, tri thức tổng quát, kỹ năng, thái độ ham học hỏi, sự sáng tạo, tinh thần nghĩa vụ, nỗ lực làm việc trong nhóm, giao dịch công sở tốt, thu thập và tuyển lựa thông tin một cách sáng tạo và chúng ta có muốn học viên của mình cảm thấy kiêu hãnh về những đóng góp và vai trò của họ? Làm sao ta có thể mong đợi học viên có năng lực như vậy trong khi chúng ta coi họ như những “người biểu diễn kỹ năng”? tuy nhiên chúng ta có thể thành công nếu chúng ta chuyên chú đến sự phát triển trong nhu cầu cá nhân của họ.
Khi chúng ta dự định tập huấn và phát triển ta đáp ứng trọn vẹn nhu cầu của học viên và cơ quan. Sự quan tâm đến học viên cũng có ảnh hưởng tới thành quả động lực trong công tác, chia sẻ mục đích và tinh thần cộng tác. Các học viên - viên chức mai sau không chỉ hoàn tất những nhiệm vụ họ mơ ước mà họ còn diễn tả cho đơn vị và các khách hàng thấy những khả năng cá nhân tiềm ẩn chính điều này phản ánh chất lượng của các khoá tập huấn. Nếu khách hàng tin tưởng vào hoạt đông hiệu quả của đơn vị họ sẽ trở nên khách hàng trung thành.
Một bài học từ ông chủ nhà hàng ta thấy rằng điều nhân sự cần không thuần tuý chỉ là vấn đề tiền lương cái họ cần là: cơ quan và sự quản trị chuyên môn, thông tin về kinh doanh và khách hàng, sự thừa nhận vai trò của họ trong thành công của doanh nghiệp, ghi nhận về năng lực và đóng góp của ho, lề luật rõ ràng hợp lý, sự công bằng, cuối cùng là định hướng phát triển của doanh nghiệp. Chúng ta nên mở mang định nghĩa về huấn luyện trước đây: huấn luyện và phát triển con người. Bằng hành động các giám đốc, nhà quản trị nên cử ra những cá nhân điển hình để đào tạo, chỉ dẫn viên chức trong doanh nghiệp về “huấn luyện từ xa” và nỗ lực phát triển: chuyên môn cho nhân viên, năng lực cá nhân.
Trái với những gì một số giám đốc nghĩ các viên chức không bỏ làm ngay sau khi họ được tập huấn về chuyên môn hay phát triển năng lực cá nhân qua các khoá huấn luyện và chương trình phát triển chí ít thì họ cũng ở lại cơ quan 1 thời gian. Họ sẽ trung thành với Sếp, giúp doanh nghiệp phát triển bởi điều đó cũng mang lại cho họ nhiều thời cơ tốt. Chúng ta sẽ không gọi viên chức của mình là “tài sản nhân lực” chứ? Bất kể viên chức ở vị trí nào hãy đối xử với họ thât công bằng và quan tâm đến họ nhiều hơn.
Quantri.Vn
Thứ Sáu, 25 tháng 9, 2015
6 bước khôn ngoan để tuyển dụng viên chức xuất sắc
Nguồn tham khảo: khóa học
nhân
sự
6 bước khôn ngoan để tuyển dụng viên chức xuất sắc
Cho dù công ty của bạn đang “ăn nên làm ra”, bạn cũng không nên bỏ qua các vấn đề có thể gây ra những thiệt hại nghiêm trọng về mặt lâu dài. Nếu bạn đang gặp phải vấn đề với tỉ lệ thôi việc cao, hoặc những nhân sự vừa tuyển dụng không thật sự thích hợp với công ty, hãy làm theo 6 bước sau để có được một quy trình tuyển dụng khôn ngoan và để nhận được nhiều hơn từ nhân viên của bạn.
1.Xác định chi phí của tình trạng nghỉ việc
Nhiều nhà quản lý né tránh vấn đề này hoặc bỏ mặc nó cho đến khi họ bắt buộc phải giải quyết vấn đề. Trện thực tiễn, việc này không quá khó khăn như mọi người nghĩ. Hãy lấy lương hàng năm của bất kỳ vị trí nào có tỷ lệ mất việc cao, công thêm 30% những quyền lợi cơ bản, và tính 25% của tổng số này. Đó chính là con số tối thiểu mà doanh nghiệp thất thoát mỗi khi một nhân sự rời đi. Hãy nhân con số này với số lần mà viên chức rời đi vị trí và hãy làm như vậy cho tất cả các vị trí có tỷ lệ nghỉ việc cao.
Con số đó thật đáng sợ, đúng không? Và đừng quên những phí khác tương tác đến quá trình hòa nhập viên chức và tuyển dụng (chi phí đi lại, lăng xê, tập huấn). Hãy xem bài blog gần đây của chúng tôi: 10 chí phí nảy sinh khi một nhân sự ra đi công tác.
2. Đột phá trong cách kiếm tìm ứng viên – Có rất nhiều nguồn người tìm việc mà các nhà phỏng vấn thường bỏ qua
- Đưa ra mức thưởng cho những người giới thiệu viên chức được bạn tuyển dụng
- tìm kiếm ở các công ty vừa mới cắt giảm nhân viên
- Thiết lập mối quan hệ với những cơ sở tập huấn – tìm các trường đại học, cao đẳng, hoặc các trường có chương trình học về lĩnh vực của bạn và thiết lập mới quan hệ với họ.
- Sử dụng các bài đánh giá với những viên chức ngày nay để phác thảo tiềm năng thăng tiến của họ trong tương lai.
3. Chuẩn bị cho một cuộc phỏng vấn thành công
xem xét lại những đòi hỏi công việc trong đầu bạn trước khi phỏng vấn. Phát triển những câu hỏi dẫn dắt dựa trên biểu lộ công tác để dẫn đến những câu hỏi bàn luận sâu hơn.
Giới thiệu – Phỏng vấn có thể là một tình huống căng thẳng đối với cả hai bên. Hãy giải thích với người tìm việc về quy trình phỏng vấn: cuộc phỏng vấn sẽ kéo dài bao lâu và bao gồm những nội dung gì.
Nội dung – trong khi hỏi các câu hỏi, hãy suy nghĩ trong đầu (và ghi lại) câu hỏi sau: “Người này có thể làm tốt công tác này không và liệu họ có sẵn sáng nhận công việc này không?”
kết thúc – Phần này cũng quan yếu như hai phần trước đó. Hãy chắc chắn bạn đã tóm tắt với ứng cử viên những điều cấp thiết và nêu lên những bước kế tiếp. Hãy tham khảo quyển sách “Tuyển dụng bằng lý trí” của Lou Adler, trong đó tác giả đã nêu lên một câu kết thúc rất ăn nhập: “mặc dầu chúng tôi đang coi xét các ứng cử viên giỏi khác, cá nhân tôi thấy bạn có một nền móng khá tốt. Chúng tôi sẽ giao thông với bạn trong một vài ngày tới, nhưng hãy cho tôi biết bạn nghĩ gì về công tác này?”
4. Liên tiếp cải tiến những phương pháp tuyển dụng
Hãy chắc chắn rằng bạn xoành xoạch thực hiện những phương pháp tuyển dụng tốt nhất cho công ty mình. Những quyển sách như của Lou Adler và các buổi đoàn luyện kỹ năng và hội thảo sẽ rất hữu dụng cho công ty của bản.
Nhân sự là tài sản quan yếu nhất của cơ quan. Sao bạn lại đầu tư ít công sức vào việc thu hút, tuyển dụng và giữ lại các viên chức hơn là đầu tư vào việc tìm ra các giao kèo và giữ chân khách hàng? Hãy nhớ rằng nếu không có các viên chức giỏi, bạn sẽ không có được khách hàng nào cả.
Nhưng đừng quá lo lắng, chúng tôi sẽ cho bạn biết những gì bạn có thể để giảm đi đáng kể tỷ lệ mất việc và đảm bảo rằng bạn tuyển được đúng người, đúng việc
5. Xác định các vấn đề tuyển dụng – tìm ra những bộ phận nào trong cơ quan đang có vấn đề và tại sao, bạn có thể làm việc này bằng những cách sau
Hãy nêu lên câu hỏi sau với trưởng phòng nhân sự và các trưởng phòng ban khác: “vì sao nhân sự xin thôi việc? tại sao họ làm nảy sinh vấn đề cho doanh nghiệp? vì sao họ bị sa thải?”thực hiện những cuộc phỏng vấn mất việc. Hỏi những người đi khỏi công tác lý ra công ty nên làm gì để giúp họ thành công và ngăn phòng ngừa được sự ra đi của họ. Đừng bị xí gạt với câu giải đáp quen thuộc “Hãy trả lương cao hơn cho tôi”. Trên thực tiễn, bạn có thể tạo động lực làm việc cho nhiều nhân sự mà không cần đến tiền bạc.Hỏi những nhân viên giỏi họ thích gì ở vị trí của họ và bạn có thể làm những gì để duy trì và tăng cường tinh thần làm việc của họ. Sau đó, tập hợp vào điều mà họ thích và làm hao hao với toàn bộ doanh nghiệp của bạn.Đánh giá những người chịu trách nhiệm cho việc tuyển dụng. Hãy hỏi họ trước và sau đó hỏi bản thân bạn: “Họ có cần đào tạo thêm? Hệ thống của họ có hiệu quả hay không? Họ có thật sự nghiêm trang với công việc?”
6. Tuyển dụng những người thật sự thích hợp với công việc
trước nhất, bạn phải hiểu rõ và phác thảo ra được một biểu hiện công tác dựa trên các năng lực cần thiết. Bạn không thể hy vẳng viên chức phù hợp với công việc nếu bạn không biết được bạn muốn gì cũng như bạn có kỳ vẳng ở nhân viên?Hãy chắc chắn rằng bạn đã liệt kê ra được mọi năng lực mà tất cả các vị trí trong doanh nghiệp đòi hỏi như học thức, kinh nghiệm, kỹ năng, v,v. Giao đúng việc cho đúng người – Harvard Business Review đã thực hiện một nghiên cứu với 36,000 người đến từ 14 lĩnh vực trong vòng 20 năm. Mục tiêu của nghiên cứu này là nhằm tìm ra nguyên tố tạo nên sự thành công trong công việc. Họ tìm ra rằng, khi một người phù hợp với công việc đang làm, họ sẽ tạo ra được sự thành công. Những thành tố tạo ra sự ăn nhập bao gồm có khả năng học hỏi thích hợp với đề nghị công tác, có động lực để hoàn tất công tác, và có tính cách và khuynh hướng hành vi cấp thiết để thực hành công việc một các xuất sắc.Những yếu tố này không thể được kiểm chứng qua cách phỏng vấn truyền thống hay qua việc đánh giá lý lịch người tìm việc. Những bài kiểm tra sẽ cung cấp công cụ kiểm tra cấp thiết để phân tích những nguyên tố này.
Nguồn: Profiles International
6 bước khôn ngoan để tuyển dụng viên chức xuất sắc
Cho dù công ty của bạn đang “ăn nên làm ra”, bạn cũng không nên bỏ qua các vấn đề có thể gây ra những thiệt hại nghiêm trọng về mặt lâu dài. Nếu bạn đang gặp phải vấn đề với tỉ lệ thôi việc cao, hoặc những nhân sự vừa tuyển dụng không thật sự thích hợp với công ty, hãy làm theo 6 bước sau để có được một quy trình tuyển dụng khôn ngoan và để nhận được nhiều hơn từ nhân viên của bạn.
1.Xác định chi phí của tình trạng nghỉ việc
Nhiều nhà quản lý né tránh vấn đề này hoặc bỏ mặc nó cho đến khi họ bắt buộc phải giải quyết vấn đề. Trện thực tiễn, việc này không quá khó khăn như mọi người nghĩ. Hãy lấy lương hàng năm của bất kỳ vị trí nào có tỷ lệ mất việc cao, công thêm 30% những quyền lợi cơ bản, và tính 25% của tổng số này. Đó chính là con số tối thiểu mà doanh nghiệp thất thoát mỗi khi một nhân sự rời đi. Hãy nhân con số này với số lần mà viên chức rời đi vị trí và hãy làm như vậy cho tất cả các vị trí có tỷ lệ nghỉ việc cao.
Con số đó thật đáng sợ, đúng không? Và đừng quên những phí khác tương tác đến quá trình hòa nhập viên chức và tuyển dụng (chi phí đi lại, lăng xê, tập huấn). Hãy xem bài blog gần đây của chúng tôi: 10 chí phí nảy sinh khi một nhân sự ra đi công tác.
2. Đột phá trong cách kiếm tìm ứng viên – Có rất nhiều nguồn người tìm việc mà các nhà phỏng vấn thường bỏ qua
- Đưa ra mức thưởng cho những người giới thiệu viên chức được bạn tuyển dụng
- tìm kiếm ở các công ty vừa mới cắt giảm nhân viên
- Thiết lập mối quan hệ với những cơ sở tập huấn – tìm các trường đại học, cao đẳng, hoặc các trường có chương trình học về lĩnh vực của bạn và thiết lập mới quan hệ với họ.
- Sử dụng các bài đánh giá với những viên chức ngày nay để phác thảo tiềm năng thăng tiến của họ trong tương lai.
3. Chuẩn bị cho một cuộc phỏng vấn thành công
xem xét lại những đòi hỏi công việc trong đầu bạn trước khi phỏng vấn. Phát triển những câu hỏi dẫn dắt dựa trên biểu lộ công tác để dẫn đến những câu hỏi bàn luận sâu hơn.
Giới thiệu – Phỏng vấn có thể là một tình huống căng thẳng đối với cả hai bên. Hãy giải thích với người tìm việc về quy trình phỏng vấn: cuộc phỏng vấn sẽ kéo dài bao lâu và bao gồm những nội dung gì.
Nội dung – trong khi hỏi các câu hỏi, hãy suy nghĩ trong đầu (và ghi lại) câu hỏi sau: “Người này có thể làm tốt công tác này không và liệu họ có sẵn sáng nhận công việc này không?”
kết thúc – Phần này cũng quan yếu như hai phần trước đó. Hãy chắc chắn bạn đã tóm tắt với ứng cử viên những điều cấp thiết và nêu lên những bước kế tiếp. Hãy tham khảo quyển sách “Tuyển dụng bằng lý trí” của Lou Adler, trong đó tác giả đã nêu lên một câu kết thúc rất ăn nhập: “mặc dầu chúng tôi đang coi xét các ứng cử viên giỏi khác, cá nhân tôi thấy bạn có một nền móng khá tốt. Chúng tôi sẽ giao thông với bạn trong một vài ngày tới, nhưng hãy cho tôi biết bạn nghĩ gì về công tác này?”
4. Liên tiếp cải tiến những phương pháp tuyển dụng
Hãy chắc chắn rằng bạn xoành xoạch thực hiện những phương pháp tuyển dụng tốt nhất cho công ty mình. Những quyển sách như của Lou Adler và các buổi đoàn luyện kỹ năng và hội thảo sẽ rất hữu dụng cho công ty của bản.
Nhân sự là tài sản quan yếu nhất của cơ quan. Sao bạn lại đầu tư ít công sức vào việc thu hút, tuyển dụng và giữ lại các viên chức hơn là đầu tư vào việc tìm ra các giao kèo và giữ chân khách hàng? Hãy nhớ rằng nếu không có các viên chức giỏi, bạn sẽ không có được khách hàng nào cả.
Nhưng đừng quá lo lắng, chúng tôi sẽ cho bạn biết những gì bạn có thể để giảm đi đáng kể tỷ lệ mất việc và đảm bảo rằng bạn tuyển được đúng người, đúng việc
5. Xác định các vấn đề tuyển dụng – tìm ra những bộ phận nào trong cơ quan đang có vấn đề và tại sao, bạn có thể làm việc này bằng những cách sau
Hãy nêu lên câu hỏi sau với trưởng phòng nhân sự và các trưởng phòng ban khác: “vì sao nhân sự xin thôi việc? tại sao họ làm nảy sinh vấn đề cho doanh nghiệp? vì sao họ bị sa thải?”thực hiện những cuộc phỏng vấn mất việc. Hỏi những người đi khỏi công tác lý ra công ty nên làm gì để giúp họ thành công và ngăn phòng ngừa được sự ra đi của họ. Đừng bị xí gạt với câu giải đáp quen thuộc “Hãy trả lương cao hơn cho tôi”. Trên thực tiễn, bạn có thể tạo động lực làm việc cho nhiều nhân sự mà không cần đến tiền bạc.Hỏi những nhân viên giỏi họ thích gì ở vị trí của họ và bạn có thể làm những gì để duy trì và tăng cường tinh thần làm việc của họ. Sau đó, tập hợp vào điều mà họ thích và làm hao hao với toàn bộ doanh nghiệp của bạn.Đánh giá những người chịu trách nhiệm cho việc tuyển dụng. Hãy hỏi họ trước và sau đó hỏi bản thân bạn: “Họ có cần đào tạo thêm? Hệ thống của họ có hiệu quả hay không? Họ có thật sự nghiêm trang với công việc?”
6. Tuyển dụng những người thật sự thích hợp với công việc
trước nhất, bạn phải hiểu rõ và phác thảo ra được một biểu hiện công tác dựa trên các năng lực cần thiết. Bạn không thể hy vẳng viên chức phù hợp với công việc nếu bạn không biết được bạn muốn gì cũng như bạn có kỳ vẳng ở nhân viên?Hãy chắc chắn rằng bạn đã liệt kê ra được mọi năng lực mà tất cả các vị trí trong doanh nghiệp đòi hỏi như học thức, kinh nghiệm, kỹ năng, v,v. Giao đúng việc cho đúng người – Harvard Business Review đã thực hiện một nghiên cứu với 36,000 người đến từ 14 lĩnh vực trong vòng 20 năm. Mục tiêu của nghiên cứu này là nhằm tìm ra nguyên tố tạo nên sự thành công trong công việc. Họ tìm ra rằng, khi một người phù hợp với công việc đang làm, họ sẽ tạo ra được sự thành công. Những thành tố tạo ra sự ăn nhập bao gồm có khả năng học hỏi thích hợp với đề nghị công tác, có động lực để hoàn tất công tác, và có tính cách và khuynh hướng hành vi cấp thiết để thực hành công việc một các xuất sắc.Những yếu tố này không thể được kiểm chứng qua cách phỏng vấn truyền thống hay qua việc đánh giá lý lịch người tìm việc. Những bài kiểm tra sẽ cung cấp công cụ kiểm tra cấp thiết để phân tích những nguyên tố này.
Nguồn: Profiles International
Chủ Nhật, 20 tháng 9, 2015
Cách viết BMTCV
Cách viết BMTCV
Làm thế nào để viết một bản biểu lộ công việc tốt? Một thực tế đáng tiếc trong quản trị nhân sự tại nhiều đơn vị Việt Nam hiện nay là bản thể hiện công việc thường được coi như một bản giao việc, cốt tử liệt kê các đầu việc một cách qua quýt, dẫn đến bản biểu đạt công tác chưa được sử dụng theo đúng vai trò cần có của nó. Bài viết này sẽ đề cập các chú ý cấp thiết để viết một bản bộc lộ công việc tốt.
Hiểu đúng về bản biểu lộ công tác
Một bản biểu hiện công việc cho một vị trí công việc (hay “chức danh công việc”) là cơ sở để người quản trị giao việc, theo dõi thực hiện công việc, tuyển dụng , huấn luyện nhân viên, và đánh giá kết quả công việc nhân sự. Đồng thời, bản diễn đạt công tác cũng là cơ sở để viên chức đảm nhận vị trí công việc đó biết rõ mục đích của công việc, chức năng và nhiệm vụ, yêu cầu kết quả đối với các công việc được giao, quyền hạn và nghĩa vụ có được khi thực hiện các chức năng đó. Như vậy, bản thể hiện công tác không chỉ là bản cam kết công tác giữa người quản lý và nhân viên, mà còn là cơ sở chỉ dẫn để viên chức thực hành công tác của mình một cách thích hợp nhất, đóng góp vào việc hoàn tất kế hoạch hoạt động của bộ phận, cũng như của công ty, tổ chức.
Các nguyên tắc căn bản trong viết biểu hiện công việc
1. Mục tiêu công việc
Bản diễn đạt công tác phải nêu lên được mục tiêu của vị trí công tác: “vị trí này tồn tại để làm gì cho đơn vị?”. Đây chính là mục đích công tác ăn nhập với các chức năng cốt yếu mà vị trí này đảm nhiệm. Thí dụ, đối với vị trí Trưởng phòng nhân sự có chức năng đề nghị chính sách nhân sự, theo dõi và tham vấn thực hành chính sách thì mục đích có thể là “bảo đảm chất lượng và số lượng nguồn nhân công cho cơ quan phê chuẩn việc thực hiện các chính sách nhân viên ăn nhập với nhu cầu quản lý và hiệu quả nhất”
2. Chức năng và nhiệm vụ
Chức năng của mỗi vị trí được phân bổ từ nhiệm năng chung của bộ phận. Để thực hành được từng chức năng này, bản diễn đạt công tác phải chỉ ra được các nhiệm vụ chủ yếu. Nói cách khác, chức năng là tổng hợp của một nhóm các nhiệm vụ.
Nhiệm vụ được diễn tả với các động từ hành động cụ thể nhưng không phải là dạng quy trình. Miêu tả “làm cái gì” chứ không bộc lộ “làm như thế nào”.
Chức năng và nhiệm vụ cần được xếp đặt theo trật tự quan yếu và lớp lang thực hành, đồng thời nên được thể hiện ngắn gọn và rõ rang. Một số bản bộc lộ công việc cố gắng liệt kê tất cả các nhiệm vụ dẫn đến danh sách nhiệm vụ rườm rà mà vẫn có thể không biểu lộ hết được các nhiệm vụ có thể phát sinh khi thực hành công tác.
Mỗi nhiệm vụ riêng lẻ hoặc một vài nhóm nhiệm vụ sẽ có thể hiện đề nghị kết quả kỳ vẳng tổng thể cho vị trí công tác. Đây là nhưng tiêu chuẩn đánh giá định tính, là cơ sở để quản trị thực hiện công việc đối với người quản lý cũng như tiêu chí thực hành công tác cho nhân sự như đã đề cập trên đây.
3. Quyền hạn và bổn phận
Quyền hạn và bổn phận phải tương ứng với chức năng và nhiệm vụ của vị trí. Mỗi cá nhân được chủ động thực hành các nhiệm vụ của mình với các quyền hạn này, song song phải chịu bổn phận cho kết quả công việc của các nhiệm vụ đó. Các quyền hạn cốt tử thường bao gồm quyền hạn về sử dụng nguồn lực tài chính, nhân viên, hoạt động, hay đại diện ký kết văn bản, quyết định. Trong khi đó, các trách nhiệm chính yếu là về tài sản, tài chính, pháp lý, con người tương tác tới quá trình thực thi nhiệm vụ.
4. Yêu cầu năng lực
Đây là những đề xuất về năng lực cấp thiết ở mức tối thiểu đối với vị trí để thực hành được các nhiệm vụ đã nêu, chứ không phải là biểu thị về năng lực của các cá nhân thực tại tại doanh nghiệp. Các yêu cầu năng lực căn bản có thể bao gồm học thức, chuyên môn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ.
Như vậy, để viết một bản thể hiện công tác tốt sẽ cần nhiều thông báo hơn so với một danh sách các công tác thường làm của một vị trí. Hệ thống các bản trình bày công tác được xây dựng một cách bài bản vững chắc sẽ là công cụ đắc lực trong quản trị viên chức và quản lý hoạt động của cơ quan
Quantrinhansu-online.Com
Làm việc tại 1 cơ quan lâu hơn 2 năm sẽ khiến thu nhập của bạn giảm 50%
Một bài báo gần đây từ tạp chí Forbes đã nói rằng: “Làm việc tại 1 công ty lâu hơn 2 năm sẽ khiến tổng thu nhập của bạn giảm 50% trong vòng 10 năm.”
Trong biểu đồ phía dưới trích từ bài báo trên, đường màu xanh dưới cùng là thu nhập của bạn khi làm việc ở 1 cơ quan liên tục trong 10 năm. Với mỗi lần nhảy đầm việc, thu nhập của bạn sẽ được nâng phát xuất tiếp theo (màu da cam, màu xám, màu vàng). Màu xanh trên cùng là thu nhập bạn sẽ có được trong 10 năm nếu cứ 2 năm bạn khiêu vũ việc 1 lần: cao hơn 50% so với đường màu xanh dưới cùng.
Đây là con số được tính theo mức lương và thị trường Mỹ. Ở Việt Nam, con số cụ thể sẽ khác một chút, nhưng thông điệp thì như nhau: Chuyển việc thường xuyên có khả năng tăng thu nhập của bạn lên đáng kể.
Vì sao chuyển việc hợp lý sẽ tăng thu nhập của bạn lên đáng kể
Vì thường công việc mới sẽ cho bạn 1 mức lương cao hơn mức lương ngày nay của bạn.
Có 2 lý do cho điều này: 1) doanh nghiệp mới cần bạn (vậy nên họ mới tuyển bạn), họ sẵn sàng offer mức lương cao để quyến rũ bạn; và 2) cơ quan cũ đã có bạn sẵn rồi, họ sẽ khó cho bạn một mức tăng đáng kể vì nhiều lý do, trong đó có tâm lý: “của nhà trồng được, sao phải giữ.”
Ví thử 2 người cùng có mức lương 14 triệu/tháng trong cùng 1 doanh nghiệp. Mức tăng lương nhàng nhàng của vị trí đó là 8% và mức tăng nhàng nhàng của một công việc mới là 15%. Người A ở cùng vị trí đó trong 10 năm, người B chuyển việc 2 năm 1 lần. Sau 10 năm, người B sẽ có 1 mức lương cao hơn người A 37%.
Vì sao bạn nên chuyển việc
Thế giới đang rất đói khát người tài. Các cơ quan có thể cần ít người hơn với sự giúp đỡ của công nghệ thông tin, nhưng cần nhiều người đích thực “chất lượng” hơn (Ít nhưng mà chất).
Điều này có nghĩa là: nếu bạn đích thực có khả năng, bạn đang ở 1 thời khắc tuyệt vời để thay đổi công việc và đạt được 1 mức lương tương xứng hơn vì cung đang vượt xa cầu trong thị trường tuyển dụng nhân sự cấp cao.
Bethany Devine, 1 quản trị nhân viên cao cấp tại Silicon Valley, California, đã từng làm việc với nhiều cơ quan trong danh sách Forbes 500, nói: “Khi ở 1 đơn vị mãi mãi, bạn sẽ được tăng lương đều đều hàng năm. Ngoại giả mức tăng này rất hạn chế. Khi nộp đơn sang 1 cơ quan khác, bạn có quyền đỏi hỏi 1 mức lương cao hơn mức lương ngày nay của bạn.”
“Hao hao với chức danh: 1 công ty thường có giới hạn số lượng người được thăng chức trong 1 năm, và nhiều khi bạn phải đợi đến “lượt” mình. Ngoại giả, nếu bạn chuyển sang 1 doanh nghiệp khác với đủ kinh nghiệm và khả năng cho 1 chức danh cao hơn, bạn sẽ có nhiều khả năng có được vị trí đó luôn mà không cần phải xếp hàng chờ ai cả.”
Devine cũng nói rằng bà thường thấy những nhân sự ở quá lâu trong 1 đơn vị tình trạng bị trả giá thấp hơn thị trường.
Vì sao bạn KHÔNG nên chuyển việc ngay hôm nay
Mọi người thường lo lắng về việc khiêu vũ việc quá nhiều làm cho bạn mất điểm trong mắt nhà phỏng vấn. Đúng như vậy!
sự thật là có nhiều nhà tuyển dụng sẽ loại giấy tờ của bạn ngay ngay thức thì chỉ vì bạn đã từng dancing quá nhiều việc trước đây. Đừng bao giờ quên điều này.
Ta cũng có thể nhìn vấn đề theo 1 góc khác: bạn sẽ được thưởng nếu bạn thành công (tăng 10-20% lương), vậy điều này có đáng để bạn thử?
Daniel Tedesco, General Manager của DEK Technologies tại TP. HCM, nói rằng công ty của ông không bao giờ tuyển ai nhảy đầm việc nhiều hơn 1 lần trong 2 năm. Bên cạnh đó, 1 số nhà phỏng vấn IT đã thừa nhận rằng chuyển việc 2-4 năm một lần là cách tốt nhất để đạt được thu nhập tối đa.
Câu hỏi không phải là bạn có nên nhảy đầm việc hay không, mà là bạn nên chờ bao lâu rồi hẵng khiêu vũ việc để đạt được mức thu nhập lý tưởng nhất cho mình và tận dụng mọi cơ hội.
Bên cạnh chuyện lương lậu, Shane Devlin, General Manager of ASWIG Solutions tại TP. HCM, nói nhảy đầm việc có thể còn rất sức ép về tâm lý. Bạn cần xem xét đầy đủ các nhân tố về chất lượng cuộc sống, đời sống tinh thần, vật chất… tiền nong là quan yếu, nhưng nó phải cần bằng với các nhân tố khác trong cuộc sống của bạn, và nó không nên là kim chỉ nam cho mọi thứ.
Nhảy đầm việc là 1 điều mạo hiểm mà chúng ta phải cân nhắc kĩ lưỡng trước khi quyết định. Về phía các đơn vị, tuyển thêm 1 người có thể làm tốt hơn 1 người khác chỉ 10% thôi, đáng giá ít nhất 25% tăng lương. Các doanh nghiệp trả rất nhiều tiền để tuyển và đào tạo người mới, trong khi sẽ rẻ hơn rất nhiều nếu họ chỉ tuyển những người tốt hơn và trả họ nhiều hơn.
Kết luận
Một lần nữa, thông điệp của chúng tôi KHÔNG phải là cứ 2 năm thì bạn khiêu vũ việc 1 lần. Đây vững chắc là 1 chiến lược tồi cho tất cả mọi người.
Thông điệp của chúng tôi là: Sau khi làm việc ở 1 nơi trong 2 năm, bạn nên dừng lại và nhìn vào bức tranh tổng quát. Hãy tự giải đáp các câu hỏi: trong vài năm tới, mình muốn làm ở vị trí như thế nào, doanh nghiệp như thế nào, tính chất công việc như thế nào, lương lậu như thế nào…
Nếu doanh nghiệp hiện tại cho bạn cái bạn cần trong vài năm tới, tất nhiên bạn nên ở lại doanh nghiệp đó và tiếp tục học hỏi, phấn đấu. Nếu bạn không chắc về điều này, hãy khởi đầu ngó nghiêng các thời cơ xung vòng vèo.
Vì sao lại là con số 2 năm? Vì 2 năm là 1 khoảng thời gian đủ dài để bạn hiểu được 1 cách toàn diện công việc, đồng nghiệp, môi trường và cơ hội thăng tấn công ty hiện tại mang lại cho bạn.
Hãy lưu ý rằng đây không phải là lời khuyên có thể ứng dụng cho tất cả mọi người; nhưng tất cả mọi người nên cân nhắc lời khuyên này.
Việc bạn ở quá lâu trong 1 công ty và bị trả lương thấp hơn thị trường không phải là lỗi của quản lý hay cơ quan, vì tối đa lợi nhuận và giảm chi phí là nghĩa vụ của họ. Nhưng, với nhân cách là CEO của chính mình, bạn cũng có trách nhiệm tối đa hóa lợi nhuận của bản thân.
Itviet.Com
Làm thế nào để viết một bản biểu lộ công việc tốt? Một thực tế đáng tiếc trong quản trị nhân sự tại nhiều đơn vị Việt Nam hiện nay là bản thể hiện công việc thường được coi như một bản giao việc, cốt tử liệt kê các đầu việc một cách qua quýt, dẫn đến bản biểu đạt công tác chưa được sử dụng theo đúng vai trò cần có của nó. Bài viết này sẽ đề cập các chú ý cấp thiết để viết một bản bộc lộ công việc tốt.
Hiểu đúng về bản biểu lộ công tác
Một bản biểu hiện công việc cho một vị trí công việc (hay “chức danh công việc”) là cơ sở để người quản trị giao việc, theo dõi thực hiện công việc, tuyển dụng , huấn luyện nhân viên, và đánh giá kết quả công việc nhân sự. Đồng thời, bản diễn đạt công tác cũng là cơ sở để viên chức đảm nhận vị trí công việc đó biết rõ mục đích của công việc, chức năng và nhiệm vụ, yêu cầu kết quả đối với các công việc được giao, quyền hạn và nghĩa vụ có được khi thực hiện các chức năng đó. Như vậy, bản thể hiện công tác không chỉ là bản cam kết công tác giữa người quản lý và nhân viên, mà còn là cơ sở chỉ dẫn để viên chức thực hành công tác của mình một cách thích hợp nhất, đóng góp vào việc hoàn tất kế hoạch hoạt động của bộ phận, cũng như của công ty, tổ chức.
Các nguyên tắc căn bản trong viết biểu hiện công việc
1. Mục tiêu công việc
Bản diễn đạt công tác phải nêu lên được mục tiêu của vị trí công tác: “vị trí này tồn tại để làm gì cho đơn vị?”. Đây chính là mục đích công tác ăn nhập với các chức năng cốt yếu mà vị trí này đảm nhiệm. Thí dụ, đối với vị trí Trưởng phòng nhân sự có chức năng đề nghị chính sách nhân sự, theo dõi và tham vấn thực hành chính sách thì mục đích có thể là “bảo đảm chất lượng và số lượng nguồn nhân công cho cơ quan phê chuẩn việc thực hiện các chính sách nhân viên ăn nhập với nhu cầu quản lý và hiệu quả nhất”
2. Chức năng và nhiệm vụ
Chức năng của mỗi vị trí được phân bổ từ nhiệm năng chung của bộ phận. Để thực hành được từng chức năng này, bản diễn đạt công tác phải chỉ ra được các nhiệm vụ chủ yếu. Nói cách khác, chức năng là tổng hợp của một nhóm các nhiệm vụ.
Nhiệm vụ được diễn tả với các động từ hành động cụ thể nhưng không phải là dạng quy trình. Miêu tả “làm cái gì” chứ không bộc lộ “làm như thế nào”.
Chức năng và nhiệm vụ cần được xếp đặt theo trật tự quan yếu và lớp lang thực hành, đồng thời nên được thể hiện ngắn gọn và rõ rang. Một số bản bộc lộ công việc cố gắng liệt kê tất cả các nhiệm vụ dẫn đến danh sách nhiệm vụ rườm rà mà vẫn có thể không biểu lộ hết được các nhiệm vụ có thể phát sinh khi thực hành công tác.
Mỗi nhiệm vụ riêng lẻ hoặc một vài nhóm nhiệm vụ sẽ có thể hiện đề nghị kết quả kỳ vẳng tổng thể cho vị trí công tác. Đây là nhưng tiêu chuẩn đánh giá định tính, là cơ sở để quản trị thực hiện công việc đối với người quản lý cũng như tiêu chí thực hành công tác cho nhân sự như đã đề cập trên đây.
3. Quyền hạn và bổn phận
Quyền hạn và bổn phận phải tương ứng với chức năng và nhiệm vụ của vị trí. Mỗi cá nhân được chủ động thực hành các nhiệm vụ của mình với các quyền hạn này, song song phải chịu bổn phận cho kết quả công việc của các nhiệm vụ đó. Các quyền hạn cốt tử thường bao gồm quyền hạn về sử dụng nguồn lực tài chính, nhân viên, hoạt động, hay đại diện ký kết văn bản, quyết định. Trong khi đó, các trách nhiệm chính yếu là về tài sản, tài chính, pháp lý, con người tương tác tới quá trình thực thi nhiệm vụ.
4. Yêu cầu năng lực
Đây là những đề xuất về năng lực cấp thiết ở mức tối thiểu đối với vị trí để thực hành được các nhiệm vụ đã nêu, chứ không phải là biểu thị về năng lực của các cá nhân thực tại tại doanh nghiệp. Các yêu cầu năng lực căn bản có thể bao gồm học thức, chuyên môn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ.
Như vậy, để viết một bản thể hiện công tác tốt sẽ cần nhiều thông báo hơn so với một danh sách các công tác thường làm của một vị trí. Hệ thống các bản trình bày công tác được xây dựng một cách bài bản vững chắc sẽ là công cụ đắc lực trong quản trị viên chức và quản lý hoạt động của cơ quan
Quantrinhansu-online.Com
Làm việc tại 1 cơ quan lâu hơn 2 năm sẽ khiến thu nhập của bạn giảm 50%
Một bài báo gần đây từ tạp chí Forbes đã nói rằng: “Làm việc tại 1 công ty lâu hơn 2 năm sẽ khiến tổng thu nhập của bạn giảm 50% trong vòng 10 năm.”
Trong biểu đồ phía dưới trích từ bài báo trên, đường màu xanh dưới cùng là thu nhập của bạn khi làm việc ở 1 cơ quan liên tục trong 10 năm. Với mỗi lần nhảy đầm việc, thu nhập của bạn sẽ được nâng phát xuất tiếp theo (màu da cam, màu xám, màu vàng). Màu xanh trên cùng là thu nhập bạn sẽ có được trong 10 năm nếu cứ 2 năm bạn khiêu vũ việc 1 lần: cao hơn 50% so với đường màu xanh dưới cùng.
Đây là con số được tính theo mức lương và thị trường Mỹ. Ở Việt Nam, con số cụ thể sẽ khác một chút, nhưng thông điệp thì như nhau: Chuyển việc thường xuyên có khả năng tăng thu nhập của bạn lên đáng kể.
Vì sao chuyển việc hợp lý sẽ tăng thu nhập của bạn lên đáng kể
Vì thường công việc mới sẽ cho bạn 1 mức lương cao hơn mức lương ngày nay của bạn.
Có 2 lý do cho điều này: 1) doanh nghiệp mới cần bạn (vậy nên họ mới tuyển bạn), họ sẵn sàng offer mức lương cao để quyến rũ bạn; và 2) cơ quan cũ đã có bạn sẵn rồi, họ sẽ khó cho bạn một mức tăng đáng kể vì nhiều lý do, trong đó có tâm lý: “của nhà trồng được, sao phải giữ.”
Ví thử 2 người cùng có mức lương 14 triệu/tháng trong cùng 1 doanh nghiệp. Mức tăng lương nhàng nhàng của vị trí đó là 8% và mức tăng nhàng nhàng của một công việc mới là 15%. Người A ở cùng vị trí đó trong 10 năm, người B chuyển việc 2 năm 1 lần. Sau 10 năm, người B sẽ có 1 mức lương cao hơn người A 37%.
Vì sao bạn nên chuyển việc
Thế giới đang rất đói khát người tài. Các cơ quan có thể cần ít người hơn với sự giúp đỡ của công nghệ thông tin, nhưng cần nhiều người đích thực “chất lượng” hơn (Ít nhưng mà chất).
Điều này có nghĩa là: nếu bạn đích thực có khả năng, bạn đang ở 1 thời khắc tuyệt vời để thay đổi công việc và đạt được 1 mức lương tương xứng hơn vì cung đang vượt xa cầu trong thị trường tuyển dụng nhân sự cấp cao.
Bethany Devine, 1 quản trị nhân viên cao cấp tại Silicon Valley, California, đã từng làm việc với nhiều cơ quan trong danh sách Forbes 500, nói: “Khi ở 1 đơn vị mãi mãi, bạn sẽ được tăng lương đều đều hàng năm. Ngoại giả mức tăng này rất hạn chế. Khi nộp đơn sang 1 cơ quan khác, bạn có quyền đỏi hỏi 1 mức lương cao hơn mức lương ngày nay của bạn.”
“Hao hao với chức danh: 1 công ty thường có giới hạn số lượng người được thăng chức trong 1 năm, và nhiều khi bạn phải đợi đến “lượt” mình. Ngoại giả, nếu bạn chuyển sang 1 doanh nghiệp khác với đủ kinh nghiệm và khả năng cho 1 chức danh cao hơn, bạn sẽ có nhiều khả năng có được vị trí đó luôn mà không cần phải xếp hàng chờ ai cả.”
Devine cũng nói rằng bà thường thấy những nhân sự ở quá lâu trong 1 đơn vị tình trạng bị trả giá thấp hơn thị trường.
Vì sao bạn KHÔNG nên chuyển việc ngay hôm nay
Mọi người thường lo lắng về việc khiêu vũ việc quá nhiều làm cho bạn mất điểm trong mắt nhà phỏng vấn. Đúng như vậy!
sự thật là có nhiều nhà tuyển dụng sẽ loại giấy tờ của bạn ngay ngay thức thì chỉ vì bạn đã từng dancing quá nhiều việc trước đây. Đừng bao giờ quên điều này.
Ta cũng có thể nhìn vấn đề theo 1 góc khác: bạn sẽ được thưởng nếu bạn thành công (tăng 10-20% lương), vậy điều này có đáng để bạn thử?
Daniel Tedesco, General Manager của DEK Technologies tại TP. HCM, nói rằng công ty của ông không bao giờ tuyển ai nhảy đầm việc nhiều hơn 1 lần trong 2 năm. Bên cạnh đó, 1 số nhà phỏng vấn IT đã thừa nhận rằng chuyển việc 2-4 năm một lần là cách tốt nhất để đạt được thu nhập tối đa.
Câu hỏi không phải là bạn có nên nhảy đầm việc hay không, mà là bạn nên chờ bao lâu rồi hẵng khiêu vũ việc để đạt được mức thu nhập lý tưởng nhất cho mình và tận dụng mọi cơ hội.
Bên cạnh chuyện lương lậu, Shane Devlin, General Manager of ASWIG Solutions tại TP. HCM, nói nhảy đầm việc có thể còn rất sức ép về tâm lý. Bạn cần xem xét đầy đủ các nhân tố về chất lượng cuộc sống, đời sống tinh thần, vật chất… tiền nong là quan yếu, nhưng nó phải cần bằng với các nhân tố khác trong cuộc sống của bạn, và nó không nên là kim chỉ nam cho mọi thứ.
Nhảy đầm việc là 1 điều mạo hiểm mà chúng ta phải cân nhắc kĩ lưỡng trước khi quyết định. Về phía các đơn vị, tuyển thêm 1 người có thể làm tốt hơn 1 người khác chỉ 10% thôi, đáng giá ít nhất 25% tăng lương. Các doanh nghiệp trả rất nhiều tiền để tuyển và đào tạo người mới, trong khi sẽ rẻ hơn rất nhiều nếu họ chỉ tuyển những người tốt hơn và trả họ nhiều hơn.
Kết luận
Một lần nữa, thông điệp của chúng tôi KHÔNG phải là cứ 2 năm thì bạn khiêu vũ việc 1 lần. Đây vững chắc là 1 chiến lược tồi cho tất cả mọi người.
Thông điệp của chúng tôi là: Sau khi làm việc ở 1 nơi trong 2 năm, bạn nên dừng lại và nhìn vào bức tranh tổng quát. Hãy tự giải đáp các câu hỏi: trong vài năm tới, mình muốn làm ở vị trí như thế nào, doanh nghiệp như thế nào, tính chất công việc như thế nào, lương lậu như thế nào…
Nếu doanh nghiệp hiện tại cho bạn cái bạn cần trong vài năm tới, tất nhiên bạn nên ở lại doanh nghiệp đó và tiếp tục học hỏi, phấn đấu. Nếu bạn không chắc về điều này, hãy khởi đầu ngó nghiêng các thời cơ xung vòng vèo.
Vì sao lại là con số 2 năm? Vì 2 năm là 1 khoảng thời gian đủ dài để bạn hiểu được 1 cách toàn diện công việc, đồng nghiệp, môi trường và cơ hội thăng tấn công ty hiện tại mang lại cho bạn.
Hãy lưu ý rằng đây không phải là lời khuyên có thể ứng dụng cho tất cả mọi người; nhưng tất cả mọi người nên cân nhắc lời khuyên này.
Việc bạn ở quá lâu trong 1 công ty và bị trả lương thấp hơn thị trường không phải là lỗi của quản lý hay cơ quan, vì tối đa lợi nhuận và giảm chi phí là nghĩa vụ của họ. Nhưng, với nhân cách là CEO của chính mình, bạn cũng có trách nhiệm tối đa hóa lợi nhuận của bản thân.
Itviet.Com
Thứ Ba, 8 tháng 9, 2015
Không được thưởng vì đã mất việc
Không được thưởng vì đã mất việc
* Cuối tháng 1-2015, tôi xin thôi việc và được cơ quan chấp thuận. Tuy nhiên đến nay, cơ quan vẫn không trả tiền thưởng tháng 12 và tiền thưởng bù tháng 10-2014 cho tôi?
Nguyễn Mạnh Thìn (Chi nhánh đơn vị Dược Euvipharm tại TP HCM)
- Bà Nguyễn Trường Thanh Phương, trưởng phòng hành chính - nhân sự, giải đáp: Theo quy chế trả thưởng của đơn vị ban hành vào tháng 10-2014 đã được phổ thông rộng rãi đến toàn bộ nhân viên phòng ban kinh doanh, điều kiện nhận thưởng là nhân sự vẫn còn làm việc tại thời điểm trả thưởng. Vì anh Thìn mất việc trước thời điểm trả thưởng nên không được hưởng quyền lợi này.
9 kỹ năng căn bản mọi nhân sự công sở nên có
(Baodautu.Vn) Môi trường làm việc đương đại và cạnh tranh cao khiến cho nhà tuyển dụng phải đặt những tiêu chuẩn cao về các kỹ năng căn bản đối với nhân viên.
Hồ hết các kỹ năng này đều thuộc nhóm kĩ năng mềm, không đề nghị tri thức chuyên sâu nhưng đòi hỏi sự tinh tế và kinh nghiệm giải quyết vấn đề. Dưới đây là 9 kỹ năng căn bản cho nhân viên do VietnamWorks tổng hợp:
1. Giao thiệp (Nói và viết)
Bạn không cần phải nói chuyện chuyên nghiệp như một diễn giả, cũng không cần phải viết hay như một nhà văn. Tuy nhiên, bạn phải nắm vững ngữ pháp và những cấu trúc câu căn bản.
2. Sử dụng vi tính
Kĩ năng sử dụng vi tính không chỉ gói gọn trong việc sử dụng thành thạo các phần mềm thông dụng như Word, Excel và Powerpoint. Khả năng tự tìm tòi, học hỏi cách dùng các công cụ khác nhau trên máy vi tính cũng rất cấp thiết, bởi công nghệ không ngừng phát triển và đang được tích hợp ngày càng sâu vào việc vận hành doanh nghiệp.
3. Dịch vụ khách hàng
phần lớn công việc ngày nay đều nằm trong ngành dịch vụ. Hiểu giá trị khách hàng là một điều hết sức cần thiết. Nó bao gồm chào khách hàng sao cho đúng cách, nhớ tên họ và giải đáp những thắc mắc một cách chu đáo.
4. Sự thấu cảm
Nhiều người thường nhầm lẫn thấu cảm và đồng cảm là một. Trên thực tế, đây là 2 khái niệm hoàn toàn khác nhau. Thấu cảm là một điều rất khó để làm được. Nó là một yếu tố chủ chốt trong ngành dịch vụ, giúp bạn giao dịch hiệu quả với đồng nghiệp và cả khách hàng.
5. Học hỏi
trở thành một người luôn phấn đấu học hỏi không chỉ dừng lại ở mức khẩu hiệu. Văn phòng hiện tại đòi hỏi bạn phải không ngừng trau dồi các kĩ năng mới. Viên chức nên tích cực đón nhận những cái mới, đương đại hơn.
6. Sự tổ chức
Mỗi người có cả tá thứ cần giải quyết trong cuộc sống của họ. Tất cả chúng ta đều phải tự giác tìm ra một cách thức sắp đặt, quản trị công việc hợp lý và khoa học.
7. Xử lý vấn đề
Người khác chẳng thể nào xử lý hết mọi việc giúp bạn. Mọi nhân sự cần phải có khả năng suy nghĩ phản biện, tìm lý do và tự giải quyết vấn đề của mình. Hãy hăng hái chủ động.
8. Nghiên cứu và tổng hợp thông báo
Trong thế giới ngày nay, chúng ta phải tự tìm hiểu, tính toán một số công việc. Cho dù đó là tìm trên trang web đơn vị để khắc phục, tu bổ một vấn đề chúng ta đang gặp phải hoặc tụ hợp dữ liệu để trâm dịu những khách hàng khó tính khó nết.
9. Làm việc nhóm
Không cần biết chúng ta là ai, làm nghề gì, chúng ta chắc chắn chẳng thể làm một mình. Một nhân viên làm việc hiệu quả phải có khả năng hiệp tác cùng người khác, tức thị phải giao tế tốt với đồng nghiệp, thấu cảm với những vấn đề của họ, và học hỏi từ họ.
Như Loan
* Cuối tháng 1-2015, tôi xin thôi việc và được cơ quan chấp thuận. Tuy nhiên đến nay, cơ quan vẫn không trả tiền thưởng tháng 12 và tiền thưởng bù tháng 10-2014 cho tôi?
Nguyễn Mạnh Thìn (Chi nhánh đơn vị Dược Euvipharm tại TP HCM)
- Bà Nguyễn Trường Thanh Phương, trưởng phòng hành chính - nhân sự, giải đáp: Theo quy chế trả thưởng của đơn vị ban hành vào tháng 10-2014 đã được phổ thông rộng rãi đến toàn bộ nhân viên phòng ban kinh doanh, điều kiện nhận thưởng là nhân sự vẫn còn làm việc tại thời điểm trả thưởng. Vì anh Thìn mất việc trước thời điểm trả thưởng nên không được hưởng quyền lợi này.
9 kỹ năng căn bản mọi nhân sự công sở nên có
(Baodautu.Vn) Môi trường làm việc đương đại và cạnh tranh cao khiến cho nhà tuyển dụng phải đặt những tiêu chuẩn cao về các kỹ năng căn bản đối với nhân viên.
Hồ hết các kỹ năng này đều thuộc nhóm kĩ năng mềm, không đề nghị tri thức chuyên sâu nhưng đòi hỏi sự tinh tế và kinh nghiệm giải quyết vấn đề. Dưới đây là 9 kỹ năng căn bản cho nhân viên do VietnamWorks tổng hợp:
1. Giao thiệp (Nói và viết)
Bạn không cần phải nói chuyện chuyên nghiệp như một diễn giả, cũng không cần phải viết hay như một nhà văn. Tuy nhiên, bạn phải nắm vững ngữ pháp và những cấu trúc câu căn bản.
2. Sử dụng vi tính
Kĩ năng sử dụng vi tính không chỉ gói gọn trong việc sử dụng thành thạo các phần mềm thông dụng như Word, Excel và Powerpoint. Khả năng tự tìm tòi, học hỏi cách dùng các công cụ khác nhau trên máy vi tính cũng rất cấp thiết, bởi công nghệ không ngừng phát triển và đang được tích hợp ngày càng sâu vào việc vận hành doanh nghiệp.
3. Dịch vụ khách hàng
phần lớn công việc ngày nay đều nằm trong ngành dịch vụ. Hiểu giá trị khách hàng là một điều hết sức cần thiết. Nó bao gồm chào khách hàng sao cho đúng cách, nhớ tên họ và giải đáp những thắc mắc một cách chu đáo.
4. Sự thấu cảm
Nhiều người thường nhầm lẫn thấu cảm và đồng cảm là một. Trên thực tế, đây là 2 khái niệm hoàn toàn khác nhau. Thấu cảm là một điều rất khó để làm được. Nó là một yếu tố chủ chốt trong ngành dịch vụ, giúp bạn giao dịch hiệu quả với đồng nghiệp và cả khách hàng.
5. Học hỏi
trở thành một người luôn phấn đấu học hỏi không chỉ dừng lại ở mức khẩu hiệu. Văn phòng hiện tại đòi hỏi bạn phải không ngừng trau dồi các kĩ năng mới. Viên chức nên tích cực đón nhận những cái mới, đương đại hơn.
6. Sự tổ chức
Mỗi người có cả tá thứ cần giải quyết trong cuộc sống của họ. Tất cả chúng ta đều phải tự giác tìm ra một cách thức sắp đặt, quản trị công việc hợp lý và khoa học.
7. Xử lý vấn đề
Người khác chẳng thể nào xử lý hết mọi việc giúp bạn. Mọi nhân sự cần phải có khả năng suy nghĩ phản biện, tìm lý do và tự giải quyết vấn đề của mình. Hãy hăng hái chủ động.
8. Nghiên cứu và tổng hợp thông báo
Trong thế giới ngày nay, chúng ta phải tự tìm hiểu, tính toán một số công việc. Cho dù đó là tìm trên trang web đơn vị để khắc phục, tu bổ một vấn đề chúng ta đang gặp phải hoặc tụ hợp dữ liệu để trâm dịu những khách hàng khó tính khó nết.
9. Làm việc nhóm
Không cần biết chúng ta là ai, làm nghề gì, chúng ta chắc chắn chẳng thể làm một mình. Một nhân viên làm việc hiệu quả phải có khả năng hiệp tác cùng người khác, tức thị phải giao tế tốt với đồng nghiệp, thấu cảm với những vấn đề của họ, và học hỏi từ họ.
Như Loan
Chủ Nhật, 21 tháng 6, 2015
5 phương pháp tối ưu để tuyển dụng người tài - Hrm Blog
5 cách thức tối ưu để tuyển dụng tuấn kiệt
Khó khăn và sai lầm trong việc quản lý viên chức không đơn thuần chỉ là do sự đổi thay từ phía nhân viên mà đôi khi chính sự bất ổn từ phía nhà quản lý cũng tạo ra sóng gió. Thành thử, tình hình nhân sự chỉ có thể ổn định và có công ty chặt chẽ khi và chỉ khi tổ chức đó xây dựng được một quy trình quản trị chuyên biệt hóa cho riêng mình.
Thu hút được nhân tài và giữ chân anh tài có lẽ là một trong những kỹ năng quan yếu nhất của một nhà quản trị nhân viên
Nhưng làm thế nào để có được kỹ năng đó vẫn còn là một ẩn số mà các nhà quản lý đang miệt mài đi tìm câu giải đáp.
Tuyển dụng và giữ được những hào kiệt giỏi nhất vốn dĩ vẫn là vấn đề khó khăn. Theo các dự đoán của các chuyên gia tới năm 2012, lần đầu tiên trong lịch sử của Hoa Kỳ, con số những công nhân trẻ tuổi tham gia vào thị trường cần lao sẽ không đủ để thay thế cho số người rời khỏi thị trường này.
Bất kể xu thế về lao động này, đơn vị của bạn vẫn có thể có khả năng thu hút được anh tài nhiều hơn là bạn cần. Việc trau dồi một nền văn hóa cơ quan để có thể thu hút được những cá nhân xuất sắc hàng đầu như là cách của Southwest chỉ là một trong số 5 phương pháp hữu hiệu nhất mà top 10% các công ty hàng đầu của Mỹ đang sử dụng bây giờ. Và đây là một cách thức công ty bạn nên áp dụng.
Bạn hãy thử ứng dụng 4 cách thức sau đây để tạo dựng được một nền văn hóa hoàn hảo cho tổ chức mình:
1. Luôn đặt ích lợi của viên chức lên hàng đầu. Các nhà nghiên cứu đều đồng ý rằng phương pháp tốt nhất để tuyển dụng và giữ đựoc những người có năng lực cao nhất là tạo được một nét văn hóa của đơn vị mà nơi đó nhân viên giỏi nhất đều muốn làm việc, một nét văn hóa trong đó mọi người luôn đối đãi với nhau bằng sự tôn trọng và quan hoài nhau.
Một ví dụ cổ điển về hình mẫu kinh doanh lớn sử dụng sức mạnh của sự tôn trọng con người đó là David Packard, người đồng sáng lập ra tập đoàn Hewlett-Packard. Packard luôn biểu đạt sự tôn trọng không ngừng với mọi viên chức làm việc cho ông. Với cách thức này, ông đã xác định văn hóa của HP và đặt vị trí tổ chức mình là một nhà tuyển dụng xoành xoạch được ưu tiên cao. Ông cũng đã minh họa cho phong cách lãnh đạo tiên phong của mình bằng cách đặt ra những yêu hố tiêu chuẩn làm việc cao cho chính mình và cùng khuyến khích nhân sự đồng lòng làm theo.
2. Tạo điều kiện phát huy tối đa năng lực của những nhân viên giỏi nhất. Mặc dù có khả năng bạn sẽ không thể lấp đầy toàn bộ những chỗ trống trong đơn vị ngay cả khi doanh nghiệp bạn có một nền văn hóa kiên cố, các nhà nghiên cứu nói rằng có một phương pháp vững chắc giúp bạn phát huy tối đa năng lực của những nhân sự giỏi là đặt họ vào những vị trí có ảnh hưởng lớn.
Tỉ dụ như, khi tình trạng thất nghiệp tại Washington DC rơi xuống mức dưới 2%, David Grissen, phó chủ tịch điều hành khu vực phía đông thuộc tập đoàn Marriott International đã có cuộc gặp với các giám đốc thuộc quyền và quyết định tập hợp mọi nỗ lực tuyển dụng của đơn vị vào các vị trí nhân viên lễ tân và giao tế do sự tương tác to lớn của những vị trí này đối với khách của khách sạn. Kết quả của chiến dịch ưu tiên tuyển dụng “Mặt tiền và trung tâm” đã làm cho toàn bộ các vị giám đốc đảm trách ở mỗi khách sạn Marriott trong khu vực cải tiến các chương trình tuyển dụng, tuyển lựa và huấn luyện cho các vị trí giao thiệp thuộc “mặt tiền” của khách sạn. Những nhân sự có tiềm năng cho những vị trí này phải trải qua tối thiểu bốn cuộc phỏng vấn và phải đạt được điểm cao dựa trên một tiêu chuẩn kiểm tra.
3. Luôn hòa nhập và ứng dụng độ nhạy cảm. Các nghiên cứu chỉ ra rằng một trong những biện pháp tuyển dụng kém nhất mà một chủ tổ chức nhỏ có thể mắc phải đó là tách rời khỏi quy trình tuyển dụng
Nói cho cùng thì đó là văn hóa của cơ quan bạn, đó là công ty bạn và bạn là người đứng đầu, thế thì tại sao bạn lại có thể hài lòng cho một người nào khác ngoài bạn được quyền quyết định lựa chọn tuyển nhân viên?
Và khi bạn tham dự vào quá trình tuyển dụng một nhân sự mới, bạn hãy cẩn thận kiểm tra độ mẫn cảm (EI) cùng với năng lực trí não của người đó. Các nghiên cứu cho thấy kết quả đánh giá chỉ số thông minh IQ khi sử dụng riêng biệt không được chuẩn xác bằng khi đem kết hợp chỉ số IQ với những kiểm tra về nhận thức, kinh nghiệm và các khả năng xã hội hình thành nên độ mẫn cảm của một người. Một kết quả đánh giá độ mẫn cảm (EI) có thể chứng tỏ rất rõ một người tìm việc sẽ ăn nhập với công việc của cơ quan bạn đến mức độ nào.
4. Sự linh hoạt trong tuyển dụng cũng là một yếu tố rất quan trọng. Nếu một nhân viên được tuyển dụng tỏ ra là một người có năng lực phù hợp với doanh nghiệp bạn nhưng lại chưa đạt hiệu quả cho một vị trí nào đó, bạn có thể xem xét sắp xếp công tác cho nhân viên đó ở một vị trí khác thích hợp với sở trường và kinh nghiệm của nhân sự đó. Những nhân sự phù hợp với công ty không dễ tìm chút nào.
Thật ra thì không có một sự đảm bảo nào cho việc đặt ích lợi của viên chức lên hàng đầu, phát huy tối đa năng lực của nhân sự, luôn hòa nhập và kiểm tra sự nhạy cảm của nhân viên trong suốt quá trình tuyển dụng sẽ giúp bạn lấp được toàn bộ những vị trí trống cần tuyển trong đơn vị. Tuy vậy, hầu hết những nghiên cứu có giá trị về top 10% những doanh nghiệp thành công cao nhất ở Mỹ cho thấy rằng những cách thức trên là một hướng đi thành công nhất.
Sự thay đổi trong “dòng chảy nhân lực” càng ngày càng mãnh liệt khiến cho các nhà quản trị phải dày công tìm kiếm biện pháp. Có được giải pháp, song nếu biện pháp không được xây dựng bởi một quy trình chuyên biệt hóa thì hiệu quả chắc sẽ không như đợi mong. Nếu cách thức được ví như thứ báu vật của các nhà quản trị thì quy trình sẽ là chiếc hồ lô để họ giữ nó.
Khó khăn và sai trái trong việc quản lý nhân viên không thuần tuý chỉ là do sự thay đổi từ phía nhân viên mà đôi khi chính sự bất ổn từ phía nhà quản trị cũng tạo ra sóng gió. Thành thử, tình hình viên chức chỉ có thể ổn định và có đơn vị chặt chẽ khi và chỉ khi doanh nghiệp đó xây dựng được một quy trình quản lý chuyên biệt hóa cho riêng mình.
Quantri.Vn
Tăng cường năng lực lãnh đạo duyệt TWI
Nguyên tắc làm nền tảng cho TWI là tạo ra “ảnh hưởng nhân bản”. Mục đích là phát triển một cách thức được chuẩn hóa, rồi huấn luyện những người sử dụng cách thức, để sau đó họ tập huấn những người khác.
“Năng suất cần lao của Việt Nam thuộc hạng đáy khu vực”, đó là bài viết của tác giả Dũng Hiếu đăng trên báo Vneconomy ngày 24/08/2012. Điều đáng báo động này là có thật, và chính là kết quả của đề tài khảo sát “Thiếu hụt lao động kỹ năng ở Việt nam” do Viện Khoa học lao động và xã hội (thuộc Bộ lao động- Thương binh- Xã hội) kết hợp cùng Tập đoàn Manpower thực hiện trên 6000 cơ quan của 9 lĩnh vực kinh tế ở 9 thức giấc, đô thị Việt Nam.
Liệu vấn đề thiếu hụt kỹ năng có thể được giảm thiểu và giải quyết nhờ các điều kiện sau đây không:
- Nếu đơn vị có thể nhân văn một cách chóng vánh và vững chắc khả năng tay nghề của những nhân viên có tay nghề cao nhất mà đơn vị có?
- nếu như mọi công ty đều làm như vậy để tự cung cấp đầy đủ nhân sự có kỹ năng tay nghề cho chính mình?
- Nếu những nhân viên có tay nghề cao này có thể tự nhân văn chính mình và thêm vào nữa là biết cách cải tiến cách thức làm việc để tăng hiệu suất, biết cách chỉ dẫn đồng nghiệp để làm những điều này?
Để làm được những việc trên chúng ta rất cần các doangh nhân Việt Nam phát động phong trào này.
Khả năng áp dụng TWI tại Việt Nam
Nền kinh tế Việt Nam được đánh giá có chừng độ tăng trưởng cao. Những khó khăn ban sơ vì thiếu công nghệ, máy móc đương đại đã giảm dần. Chúng ta đang đón chào các ngành công nghiệp đòi hỏi sự chính xác trong việc áp dụng các quy trình công nghệ mới. Chúng ta có thể nhận được sự chỉ dẫn trong giai đoạn đầu . Nếu việc chuyển giao không hoàn hảo thì cả công trình đầu tư phải chịu đựng rất nhiều rủi ro. Làm sao có thể nắm bắt dduocj chóng vánh công nghệ mới? JIT cung cấp trả lời phê duyệt khả năng phân tách công tác và nhận biết các điểm chính.
Sau này, khi điều kiện sinh sản hoặc có sự thay đổi trong thiết kế sản phẩm, làm thế nào để điều chính phương pháp cho ăn nhập với yêu cầu thay đổi ? JMT cung cấp giải pháp chuẩn y khả năng phân tách cách thức và sự quen thuộc với công nghệ sử dụng vì đã có sự hiểu biết đủ sâu rộng để cải tiến một cách có hiệu quả.
JRT, ngoài việc xây dựng nền tảng cho cấp quản trị và viên chức, còn tạo ra một văn hóa “Dân chủ cơ sở” vì nó được đặt trên nền tảng tôn trọng lẫn nhau và “đối xử với mỗi người như một cá nhân “. JRT giúp các cấp quản trị sử dụng cách thức “giải quyết vấn đề dựa trên sự kiện của cảnh huống”.
TWI là công cụ bảo đảm năng suất và chất lượng tại nơi giao du với khách hang, trong sưởng sản xuất hay tại văn phòng. Các năng khiếu hướng dẫn , cải tiến cách thức và xây dựng tương quan con người và giải quyết các vấn đề phải qua thực tập duwois sự kèm dẫn của đào tạo viên làm nghề.
Để tạo ra phản ứng dây truyền, việc vận dụng chương trình TWI phải được tổ chức có quy củ và phổ biến trong ngành công nghiệp đòi hỏi được kiểm soát nghiêm chỉnh
Trong một công ty, các chương trình đào tạo chỉ được cung cấp khi có sự cam kết của lãnh đạo cấp cao và khi mục đích đào tạo đã được khai triển xuống các phòng ban. Khác với các chương trình đào tạo quản lý khác, mục tiêu tập huấn của TWI không được biểu lộ dưới dạng tiến độ và đánh giá khả năng của tập huấn viên hay độ thích hợp của nội dung đào tạo, mà là sự đổi thay trong thành tựu kinh doanh đạt được sau một thời gian một mực, như tỉ lệ giảm thiểu khuyết thiếu , mức độ cải thiện năng suất, giảm thiểu tai nạn, ô nhiễm……..
Mặc dù bất cứ một quản lý nào cũng có thể học và sử dụng được ba năng khiếu quản trị từ TWI, nhưng không phải ai cũng được tập huấn thành tập huấn viên của ba chương trình này. Chỉ những người đã tốt nghiệp xuất sắc về vận dụng các năng khiếu trong công việc quản trị của mình mới được chọn lựa để được huấn luyện thành huấn luyện viên.
Rút kinh nghiệm với việc phổ thông ứng dụng bộ Tiêu chuẩn Hệ thống quản trị chất lượng ISO 9000 năm 1995 ở Việt Nam và rút kinh nghiệm giới thiệu, áp dụng TWI tại Nhật Bản, một số điều kiện thiết yếu cho việc ứng dụng có hiệu quả TWI tại Việt Nam có thể được nhận diện:
- TWI là công cụ ảnh hưởng phát triển viên chức cho công việc đòi hỏi tay nghề cụ thể và đặc biệt cho từng tổ chức trong các ngành nghề khác nhau
- Khi được coi là một chương trình cấp nhà nước rồi, cần một cơ quan quản lý cấp Bộ hoặc VỤ có thể yêu cẫu hỗ trợ kỹ thuật từ Bộ cần lao Nhật MITI.
- Các kỹ năng đọc được từ TWI sẽ không mang lại thành quả nếu không có sự cam kết và cung cấp nguồn lực của lãnh đạo cơ quan.
- Đội dự án (Project Team) phải được thành lập để tiến hành việc soạn thảo cẩm nang đào tạo và tập huấn các chuyên gia “Phát triển chương trình” để làm việc với lãnh đạo các tổ chức muốn vỡ hoang lợi ích của TWI.
Đây chính là những cốt lõi cho sự phát triển doanh nghiệp.
Kỷ yếu Ngày nhân sự Việt Nam
Nguyễn Thị Vân
trọng tâm năng suất Việt Nam
Bùi Hồng Cẩm
Hội TWI Việt Nam
Thứ Hai, 25 tháng 5, 2015
Vai trò của Lãnh đạo trong tuyển và dụng hào kiệt - Hr news
Sưu tầm: cách viết cv
Vai trò của Lãnh đạo trong tuyển và dụng thiên tài
Theo Brian Tracy, các chuyên gia nhân sự ước lượng rằng một lần tuyển dụng thất bại sẽ làm cho tổ chức tổn thất một khoảng phí từ 3 đến 6 lần tổng thu nhập hàng năm của nhân sự đó. Tổn phí này bao gồm tất cả các khoán chi phí và thời gian tuyển dụng , tập huấn , quy trình xử lý khi họ không đáp ứng đề nghị của công tác và cả những thiệt hại trong quá trình tìm một người thay thế.
Vậy vai trò của nhà lãnh đạo đơn vị trong việc tìm kiếm và giữ chân anh tài như thế nào?
Tuyển
Trước nhất, chính CEO, tức thị người Lãnh đạo cao nhất, phải là người tuyển đúng hàng ngũ quản trị cao cấp và trung ăn nhập với định hướng phát triển của doanh nghiệp mình. Đây là những người đóng vai trò cốt lõi trong những hoạt động của công ty, nên nếu họ là người phù hợp, họ sẽ biết chọn cho mình những nhân viên thích hợp.
Khi chọn lọc hàng ngũ cho mình, CEO phải biết ai có thể đảm nhiệm được vai trò gì trên chuyến xe của mình. Nếu người CEO không có khả năng chọn lọc đúng người, chuyến xe của ông sẽ không thể đi đến đích. Ngoài những kỹ năng, kiến thức chuyên môn ra, hàng ngũ lãnh đạo phải đáp ứng được những tiêu chí như thế nào về tính cách, thái độ với công việc cũng như chừng độ ăn nhập với văn hóa doanh nghiệp? Họ có san sẻ tầm nhìn với Lãnh đạo của mình không? Họ có tin vào mục đích và giá trị mấu chốt của doanh nghiệp không? Nếu họ không tin vào tầm nhìn cũng như chẳng thể sống với những giá trị chủ chốt của đơn vị, họ chẳng thể cùng người Lãnh đạo san sớt những khó khăn, thách thức trên chuyến hành trình. Chính bởi vậy, Jim Colling kết luận “ Con người không phải là tài sản lớn nhất, mà con người phù hợp mới là tài sản lớn nhất” trong “ Từ tốt đến vĩ đại”.
Khi hàng ngũ Lãnh đạo cao cấp và trung hiểu và sống với mục tiêu, giá trị của công ty, họ sẽ tìm những người cùng chí hướng để giúp họ đạt được mục đích đó. Hiệu ứng đó lan tỏa và hiệu quả hơn nhiều khi CEO không có hàng ngũ Lãnh đạo giỏi.
Dụng
Sử dụng anh tài là một nghệ thuật. Mà nghệ thuật đòi hỏi sự khéo léo, tinh tế và kiên nhẫn.
Những người giỏi thường thích thách thức. Họ luôn muốn phá vỡ lẽ những giới hạn, đưa ra ý tưởng mới, tạo nên sự đột phá và đặc biệt, họ không sợ thất bại. Chính cho nên, Lãnh đạo phải đưa ra cho họ những thử thách mới, tạo điều kiện để họ mở rộng phạm vi công việc ngày nay của họ và tạo một môi trường an toàn cho họ phạm sai trái. Vì chính những bài học từ thất bại sẽ giúp những cá nhân xuất sắc học và phát triển nhanh hơn khi họ học từ những thành công. Ngoài ra, việc này đòi hỏi ở người Lãnh đạo sự kiên nhẫn trong đào tạo và hỗ trợ. Nếu không, họ sẽ không còn muốn những thử thách, không dám ra quyết định và rút cục họ sẽ không còn nồng hậu cống hiến. Hoặc họ sẽ rời đi để tìm đúng những Lãnh đạo họ cần.
Những người giỏi luôn muốn được kiểm tra đúng. Sự nhìn nhận từ Lãnh đạo sẽ tạo động lực cho nhân kiệt cống hiến và phát triển. Những ý kiến phản hồi về công việc sẽ giúp họ có cái nhìn tốt hơn về công tác họ đang làm, những điểm cần hoàn thiện cũng như những thành quả họ đã đạt được. Tuy nhiên, để nhìn nhận và kiểm tra đúng người tài, nhà Lãnh đạo phải thật sự quan tâm đến nhân sự. Sự quan hoài sẽ giúp người Lãnh đạo hiểu từng nhân viên của mình, kết hợp với sự tinh tế trong việc kiểm tra làm cho lời khen tặng hay phê bình kiểm tra hơn gấp nhiều lần.
Những người giỏi sẽ đề xuất Lãnh đạo của mình cũng giỏi. Nguyên tắc giới hạn trong thuật Lãnh đạo cho thấy, Lãnh đạo phải luôn giỏi hơn nhân viên. Nếu một Lãnh đạo không tiếp tục phát triển chính mình, viên chức sẽ ra đi anh ta để tìm đến một Lãnh đạo đủ tầm để có thể học hỏi và phát triển. Chỉ khi nào nhà Lãnh đạo giỏi hơn nhân sự, họ mới có thể nhân ra những điểm viên chức cần hoàn thiện và giúp họ phát triển hơn. Ngoài ra, việc liên tiếp học hỏi và hoàn thiện mình chính là cách mà một Lãnh đạo làm gương cho viên chức. Họ không thể yêu cầu nhân viên hoàn thiện trong khi mình không hề quan hoài đến việc học hỏi và phát triển.
Những người giỏi không muốn ngồi một chỗ. John C.Maxwell trong “ Leadership Gold” ví anh tài như những con đại bang, luôn muốn chinh phục những đỉnh cao nhất. Họ không bao giờ hài lòng với một vị trí. Họ luôn có những tham vẳng bay cao hơn và xa hơn. Nhà Lãnh đạo giỏi phải biết tạo ra những sân chơi thật sự cho những người giỏi. Hãy giao cho họ nhiều việc hơn, cho họ nhiều thách thức hơn, và khi họ thành công, hãy đem đến cho họ những cơ hội thăng tiến. Nhàm chán công việc hiện tại, đó là một trong những nguyên nhân khiến một nhân tài rời đi.
Kỷ Yếu Ngày nhân viên Việt Nam - Vietnam HRDay
Hà Huệ Chi
Director of Marketing & Operations: VietNamWorks.
Đăng ký:
Bài đăng (Atom)