Làm thế nào để xây dựng Văn hóa doanh nghiệp?
Trên các phương tiện truyền thông, người ta đã nói nhiều tới gia đình văn hóa, bảo vệ gìn giữ nền văn hóa dân tộc nhưng với một doanh nghiệp, tế bào của nền kinh tế thì chưa mấy ai nói đến Văn hóa doanh nghiệp. Vậy, có cần xây dựng và bảo vệ một môi trường văn hóa riêng gọi là ``Văn hóa doanh nghiệp`` không? Cách xây dựng văn hóa doanh nghiệp thế nào? Sau đây là bài viết của ông Trần Thanh Hải, một doanh nhân đang công tác tại Đài Loan về chủ đề trên, đã được đăng tải trên Mạng Việt Nam
Bằng thực tế đi làm việc hơn mười năm qua ở các doanh nghiệp trong nước và hơn hai tháng nay làm việc cho một doanh nghiệp của Đài Loan tại đất nước của họ, tôi muốn chia sẻ với các bạn: Việc phần lớn các doanh nghiệp trẻ của chúng ta, đặc biệt là doanh nghiệp tư nhân chưa chú ý tới việc xây dựng một nền văn hóa đặc thù cho doanh nghiệp mình là cực kỳ nguy hiểm.
Một quốc gia không thể tồn tại và phát triển nếu không bảo tồn, gìn giữ được nền văn hóa truyền thống của mình. Một gia đình sẽ không thể đầm ấm sum vầy và đóng góp tích cực cho xã hội nếu không có gia phong, gia giáo. Cũng như vậy một doanh nghiệp sẽ không thể có một sự nghiệp lâu dài, bền vững nếu không có một nền văn hóa đặc thù hoặc tệ hơn, môi trường văn hóa của doanh nghiệp lại là một bầu không khí căng thẳng ức chế hoặc đầy rẫy bất công.
Khi vừa rời ghế nhà trường, tôi làm việc cho doanh nghiêp C, một công ty tư nhân tương đối thành đạt trong lĩnh vực tin học. Giám đốc Công ty là người rất có văn hóa, lời nói và hành động của anh luôn gây được thiện cảm cho rất nhiều người: Khách hàng, đối tác, bạn hàng, thậm chí cả đối thủ cạnh tranh. Chính nhân cách, hành vi của anh đã ảnh huởng lớn tới nhân viên trong Công ty. Tôi là nhân viên mới, được làm việc trong một môi trường có văn hóa như thế theo tôi là rất may mắn. Tôi tự cảm thấy mình trưởng thành nhanh, tự tin hơn và mong muốn gắn bó lâu dài với sự nghiệp của Công ty.
Tuy nhiên rất tiếc, môi trường văn hóa quý báu đó lại hình thành một cách tự phát và mất đi dễ dàng khi quy mô Công ty thay đổi. Trong khi mọi hoạt động liên quan tới kinh doanh của Công ty được coi trọng thì hoạt động nhân sự của tập đoàn bao gồm hai trăm con người trẻ tuổi năng động lại được giao cho một và chỉ một người lớn tuổi nguyên là cán bộ cơ quan nhà nước đã nghỉ hưu. Điều quan trọng là tác phong nếp nghĩ cách làm của người phụ trách nhân sự đã không có sức thuyết phục cộng với việc ông này cũng không hề có thực quyền. Thành ra lời nói việc làm của ông có rất ít trọng lượng với cả sếp và nhân viên trong Công ty.
Lúc này ánh hào quang của "Người cầm lái vĩ đại” là giám đốc công ty không đủ sức lan tỏa tới các nhân viên nữa. Anh đã tự giam mình trong văn phòng uy nghi của giám đốc, chỉ một số ít trưởng bộ phận là có dịp tiếp xúc. Các hoạt động sinh hoạt tập thể trong Công ty nếu có cũng chỉ dừng lại ở mức độ copy một vài hoạt động lẻ tẻ của công ty nhà nước. Cùng với sự chuyên môn hóa cao trong Công ty là sự khép kín phân rã của tinh thần nhân viên. Bên cạnh đó, một vài người xấu bắt đầu tụ tập thành nhóm, một vài người liên tục có nhưng hành vi thô tục, đàn áp tinh thần nhân viên trong Công ty nhưng không ai đụng tới vì là người nhà sếp. Một vài sự cất nhắc những kẻ nịnh bợ đã làm cho tinh thần nhân viên hết sức chán nản.
Tuổi đời chưa chín chắn, ham muốn tìm hiểu học hỏi của tuổi trẻ thôi thúc đã khiến tôi quyết định rời bỏ Công ty sau 5 năm phục vụ gắn bó. Cho đến bây giờ hình như tại Công ty cũ của tôi (mà thực lòng tôi rất yêu quý) vấn đề văn hóa doanh nghiệp vẫn còn nhiều bất cập. Sau vài ba năm có dịp quay lại Công ty của mình thật không dễ cho tôi nếu muốn tìm ra bạn cũ, bởi những người cũ đã không còn ở lại. Tôi có cảm nhận mặc dù Công ty đã rất trưởng thành nhiều mặt nhưng thực ra nó vẫn là một doanh nghiệp trẻ vì xung quanh tôi toàn là các gương mặt trẻ: Có người thì tỏ ra quá hăm hở, có người thì ngơ ngác.
Tôi tin rằng rất nhiều, rất nhiều đồng nghiệp cũ của tôi đã ra đi với cùng lý do và cảm giác của tôi. Rất tiếc tôi chưa có dịp nào thuận tiện để gặp lại, nói chuyện thẳng thắn với xếp cũ của mình. Ngay cả lúc tôi xin nghỉ việc anh cũng quá bận để tôi có thể đến chào. Chỉ có một cuộc nói chuyện ngắn với người phụ trách trực tiếp sau khi tôi đã đề nghị thôi việc trước một tháng bàn giao công việc, thu hồi công nợ và tự tổ chức một buổi liên hoan nhỏ với các đồng nghiệp. Tôi rời Công ty với tâm trạng trĩu nặng của một kẻ thất bại. Nạn nhân của vấn đề Văn hóa doanh nghiệp.
Rời Công ty C, tôi làm việc cho một văn phòng nước ngoài tại Hà nội. Mặc dù hoạt động kinh doanh ở văn phòng này thời điểm đó rất sa sút nhưng môi trường văn hóa thì lại rất tuỵệt vời (theo cảm nhận của tôi lúc đó). Có một sự thật khách quan là văn phòng chỉ có ít người và trình độ văn hóa lại khá đồng đều, tất cả đều có một hai bằng đại học. Tuy nhiên sếp tôi lúc đó cũng không hề coi nhẹ vấn đề Văn hóa doanh nghiệp. Chỉ có khoảng trên dưới 10 người nhưng có một người phụ trách vấn đề nhân sự, kiêm thêm một vài công việc nhẹ nhàng khác. Hàng tuần đều có các buổi gặp gỡ truyện trò trao đổi với nhân viên về công việc, chia sẻ kinh nghiệm và hướng dẫn các kỹ năng cần thiết.
Tôi đã cảm thấy như mình được đổi mới và hăng hái làm việc. Mặc dù sau đó lãnh đạo văn phòng thay đổi. Sếp mới đã tiến hành rất nhiều cải cách, kể cả thắt chặt chi tiêu. Hiện nay, văn phòng đó vẫn tiếp tục hoạt động, nhiều người vẫn gắn bó từ ngày đầu thành lập. Và tôi vẫn rất được vui vẻ chào đón khi quay lại văn phòng.
Đầu năm 2001, một người bạn lớn tuổi đã đầu tư vốn để tôi có thể xây dựng một cửa hàng kinh doanh thiết bị tin học theo đề án mà tôi đã lập (tất nhiên có tham khảo ý kiến của anh). Tôi đã đón nhận và hăm hở lao vào công việc với tham vọng xây dựng một công ty kinh doanh thành đạt và có một môi trường văn hóa tốt như tôi hằng trông đợi khi còn là một nhân viên.
Ngay từ ngày mới thành lập cửa hàng, tôi đã đánh giá nhân viên theo hai tiêu chí: Năng lực làm việc và tư cách cá nhân. Thậm chí tôi coi trọng vấn đề tư cách cá nhân hơn. Theo tôi, mọi người về mặt trí lực chỉ hơn kém nhau rất ít. Điều quan trọng là anh ta lớn lên trong môi trường nào và rèn luyện mình theo hướng nào thôi. Sau hai năm phấn đấu chúng tôi đã có nhưng thành công nhất định và không ít thất bại.
Về thành công: Chúng tôi đã xây dựng được một bộ khung nhân sự cho một công ty cỡ nhỏ. Có những nhân viên trẻ, được đào tạo cơ bản gắn bó lâu dài với sự nghiệp của Công ty. Có những nhân viên đã từ chối những công việc với mức lương cao hơn để quay về làm việc với đồng nghiệp cũ. Tới tháng năm vừa rồi, do điều kiện riêng tôi muốn ra nước ngoài làm việc học tập kinh nghiệm trong một thời gian dài có thể từ 3 tới 5 năm. Tôi đã có thể bàn giao lại Công ty cho các cộng sự của mình mà không cần đưa người nhà, bạn bè thân hoặc họ hàng vào để nắm Công ty. Tất nhiên, trong tình huống mới này, các đối tác đầu tư của tôi sẽ tăng cường giúp đỡ người lãnh đạo mới của Công ty – Một cô gái tốt nghiệp đại học có số năm kinh nghiệm làm việc đúng bằng tuổi đời của Công ty.
Về thất bại: Trong quá trình phát triển cửa hàng, tôi đã để mất một số nhân viên theo tôi là có triển vọng. Tệ hại hơn, một số người tuy có năng lực nhưng tính cách không hòa hợp được với môi trường Công ty, khi đã thôi việc không giữ được quan hệ bình thuờng mà có những lời nói hành động làm tổn hại tới Công ty cũ nơi anh ta đã từng gắn bó xây dựng. Tôi cho rằng đây có thể là thất bại do mình đã cực đoan trong việc xây dựng văn hóa Công ty. Thú thật với các bạn, hai năm làm sếp, tôi đã thông cảm hơn nhiều những khó khăn mà các sếp cũ của tôi gặp phải khi xưa!
Tại sao chúng ta chưa có Văn hoá doanh nghiệp hoàn thiện?
Để bài viết có tính tổng quát hơn, tôi xin phân tích một số nguyên nhân khách quan dẫn tới tình trạng nền văn hóa Doanh nghiệp trong các Công ty tư nhân hiện nay còn yếu hoặc chưa hoàn thiện:
1/Văn hóa doanh nghiệp, không thể tách rời văn hóa của cộng đồng xã hội vì các thành viên của các doanh nghiệp cũng đồng thời là các thành viên của gia đình và xã hội. Theo tôi, xã hội ta còn nhiều bất cập.
Một trong những bất cập đó là chất lượng của hệ thống giáo dục. Sản phẩm của hệ thống giáo dục là các kỹ sư, cử nhân, công nhân lành nghề mới ra trường. Phần đông họ rất thiếu kiến thức xã hội. Ý thức cộng đồng doanh nghiệp của rất nhiều trong số họ dưới điểm trung bình! Họ có thể rất quan tâm tới bản thân, bạn bè, gia đình, thậm chí những vấn đề lớn của quốc gia, thế giới nhưng lại thờ ơ với hoặc không biết cách thể hiện sự quan tâm với sự sống còn, tồn tại hay không tồn tại, hiệu quả hay lãng phí của cái cộng đồng mà họ gắn bó suốt tám tiếng quý giá nhất của một ngày.
Tôi nghĩ điều đó thật phi lý. Hệ quả của nó là nhiều master, kỹ sư cử nhân lại làm việc kém hơn các nhân viên có bằng cấp thấp nhưng nhiệt tình trong công việc. Điều này giải thích tại sao có một số lượng lớn các Kỹ sư cử nhân thất nghiệp trong xã hội ta hiện nay.
2/ Xã hội chưa quan tâm tới việc hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc xây dựng nền văn hóa của họ. Phần nhiều nếu có quan tâm thì đều mày mò học hỏi của nhau. Các hiệp hội nếu có hoạt động theo kiểu hình thức. Các cơ quan quản lý nhà nước quan tâm tới doanh nghiệp ở khía cạnh tìm hiểu xem họ có trốn thuế không? Có buôn lậu không ?
Theo tôi hiểu chưa có cơ quan nào quan tâm tới việc hỗ trợ hoạt động của các doanh nghiệp hoặc nếu có, sự hỗ trợ của họ quá vĩ mô tới mức trong xuốt hai năm vận hành tổ chức kinh tế bé nhỏ của mình tôi chỉ được một đại diện nhà nước duy nhất quan tâm là chú phụ trách thuế của Chi cục thuế quận nhưng được phân công về phường nơi tôi kinh doanh. Bên cạnh đó các công ty trong nước lại cạnh tranh với nhau quá khốc liệt kể cả bằng tiểu xảo và giành giật nhân viên của nhau. Điều đó tạo cho người lao động trong các doanh nghiệp nhỏ một tâm lý cực kỳ bất ổn.
Các doanh nghiệp tư nhân của Việt nam hầu như không coi trọng thư tiến cử, giới thiệu của doanh nghiệp cũ nơi người lao động làm việc trước khi nộp đơn vào chỗ mình. Mặc dù khi phỏng vấn mỗi ứng cử viên đều nghĩ ra những lý do rất hay ho cho việc bỏ việc ở công ty cũ. Các cơ quan nhà nước cũng không coi loại giấy tờ này như một chứng chỉ có giá trị. Tập quán này tạo cho những nhân viên không được giáo dục tốt một tâm lý coi thường người lãnh đạo cũng như doanh nghiệp mà mình làm việc. Những phần tử như thế sẽ là lực cản rất lớn trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
Ở Đài Loan, nếu bạn đi xin việc và muốn được công nhận là có kinh nghiệm làm việc (với vị trí và mức lương tương ứng) bạn sẽ phải có Chứng chỉ nghề nghiệp và ``Thư tiến cử`` do cơ quan cũ của bạn cấp. Đặc biệt như trường hợp của tôi là người nước ngoài, sở ngoại vụ bên này còn yêu cầu các giấy tờ đó phải được Cục lãnh sự nhà nước mình và Văn phòng Văn hóa Kinh tế Đài Bắc tại Hà Nội xác nhận.
Tôi đã không thể xin được xác nhận của Cục lãnh sự vì các công ty tôi làm việc đều là công ty tư nhân! Rất may cho tôi lúc tưởng như không còn cách nào thì tôi nhớ đến cuốn sổ bảo hiểm xã hội và nhờ nó kẹp cùng với các thư tiến cử tôi đang ngồi viết những dòng này từ Công ty Pretech.
Nếu hệ thống công quyền và các công ty của chúng ta coi trọng việc nhận xét hồ sơ cá nhân của các Công ty tư nhân tôi tin rằng tình hình chất lượng lao động, ý thức người lao động sẽ được cải thiện rất nhiều và sẽ thuận lợi rất nhiều cho các giám đốc coi trọng vấn đề Văn hóa doanh nghiệp.
3/ Bản thân các giám đốc phải là những người coi trọng việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Những người vận hành doanh nghiệp nên được hỗ trợ, đào tạo để có được một phương hướng đúng dắn khi xây dựng doanh nghiệp của mình. Tôi được biết có giám đốc muốn tạo ra sự thân tình với nhân viên đã phải dành quỹ thời gian trong ngày để đánh phỏm với nhân viên. Than ôi, một nền văn hóa doanh nghiệp quá đặc thù! Cần có sự định hướng cho các giám đốc để họ nhận thức đúng đắn vấn đề văn hóa doanh nghiệp để họ xây dựng những môi trường văn hóa đặc thù của doanh nghiệp nhưng không xa lạ với cộng đồng xã hội.
4/ Cần phải tuyên truyền sâu rộng về văn hóa doanh nghiệp. Người Việt Nam đã rất đoàn kết gắn bó trong đấu tranh chống lại sự nô dịch, xâm lấn của các thế lực ngoại bang nhưng truyền thống đó dường như mờ đi trong thời kỳ mở cửa. Cần có sự tuyên truyền giáo dục để khôi phục lại.
Ngay trong gia đình, nhà trường các em học sinh đã cần được giáo dục để họ hiểu rằng không thể sống tách rời cộng đồng. Bên cạnh xã hội rộng lớn và môi trường gia đình thân thương họ phải biết tôn trọng cộng đồng nhỏ nơi họ sẽ làm việc là các Công sở hoặc doanh nghiệp. Các bậc làm cha mẹ không nên đem các câu chuyện bực mình nơi công sở về nhà kể cho con cái nghe khi họ chưa đủ trưởng thành. Đừng để những bức xúc với đồng nghiệp, xếp, công việc, khách hàng ảnh huởng tới tâm hồn non nớt của các em để rồi các em sẽ lớn lên với những tư duy lệch lạc trong đầu.
Đất nước ta rồi sẽ phát triển, các công ty, doanh nghiệp tư nhân sẽ xuất hiện ngày càng nhiều hơn tham gia ngày càng tích cực hơn vào xây dựng nền kinh tế của đất nước. Để tăng cường tính cạnh tranh trên sân nhà, thiết nghĩ các cơ quan hữu quan và bản thân các doanh nghiệp nên quan tâm nhiều hơn đến sự phát triển bền vững mà theo tôi một trong những bí quyết đó là xây dựng thành công mô hình văn hóa doanh nghiệp đặc thù Việt nam trong mỗi doanh nghiệp. Để môi trường văn hóa đó tự nó sẽ có sức cảm hóa, động viên sự nỗ lực của các doanh nghiêp. Chúc các bạn thành công.
Theo pailema.Edu.Vn
Chiến thuật tuyển dụng trong cuộc chiến nhân tài
Khoảng 7 năm trước, các chuyên gia tư vấn của hãng McKinsey & Company đã công bố kết quả của một nghiên cứu dưới tên gọi là “Cuộc chiến giành nhân tài”(The war for talent). Và kể từ đây, thuật ngữ này trở nên phổ biến rộng rãi. Người ta hiểu ra một điều rằng, trong sự cạnh tranh ngày một gay gắt của thương trường, nhân tài chính là một thứ tài sản quý giá của doanh nghiệp. Và bởi vậy, việc săn tìm và giữ chân người tài vẫn mãi là cuộc chiến dai dẳng giữa các tổ chức, doanh nghiệp.
Ngày nay, những kiểu tìm kiếm nguồn nhân lực truyền thống như đăng quảng cáo tuyển dụng trên báo chí, Internet, hợp tác với các trung tâm giới thiệu việc làm, các dịch vụ săn đầu người…vẫn được coi là tương đối phổ biến. Và dĩ nhiên, các phương pháp tuyển dụng này vẫn sẽ chiếm ư thế trong tương lai. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, các phương pháp này chưa hẳn đã mang lại kết quả như mong muốn. Và các nhà tuyển dụng lại phải vắt óc tìm kiếm những giải pháp khác hữu hiệu hơn. Bài viết dưới đây sẽ giới thiệu cho bạn bốn giải pháp tuyển dụng hiệu quả đó.
Giải pháp thứ nhất: Treo bảng quảng cáo tuyển dụng cạnh văn phòng đối thủ
Lợi: Có thể thu hút nhân sự một cách nhanh chóng
Hại: Có thể làm giảm hình ảnh và uy tín của công ty
Cuối tháng 11/2005, công ty Satchers trực thuộc tập đoàn Swiss Realty đã tạo ra một “sự cố” xung quanh việc tuyển dụng nguồn nhân lực. Để thu hút nhân sự, công ty đã tiến hành một chiến dịch quảng cáo tốn kém và khá ấn tượng bằng màn xuất hiện của hai nữ chuyên gia cấp quản lý trong trang phục “con nhà nghèo” kèm câu minh họa “A gentleman is expected to rise, when a lady enters the room” (Một người đàn ông đúng nghĩa phải đứng dậy, khi quý bà bước vào phòng).
Vài ngày sau, cạnh văn phòng của một loạt các công ty đối thủ “hàng xóm” của Satchers - Colliers International, Jones Lang LaSalle, Blackwood, Paul’s Yard, 4Rent Estate, Knight Frank…, người ta nhìn thấy những chiếc xe hơi diễu hành qua lại với bảng hiệu kêu gọi nhân viên các hãng này thay đổi công ăn việc làm với những thông điệp ấn tượng “Winter. Time to change job” (Mùa đông. Đã đến lúc bạn nên thay đổi công việc) hay “Tired of your f…k’n boss? Change it” (Bạn đã quá mệt mỏi vì sếp chưa? Hãy thay đổi công việc).
Trong khi chiến dịch quảng cáo đang tiếp tục tiếp diễn và các chuyên gia nhân sự chưa kịp thống kê kết quả, thì hàng ngày, điện thọai từ các ứng viên tiềm năng liên tục đổ dồn, đến nỗi giám đốc đối ngoại của Satchers phải thú nhận rằng: “Cách tuyển dụng này hiệu quả hơn hẳn các phương pháp tuyển dụng truyền thống. Nhiều ứng viên giữ chức vụ cao cấp trong các công ty đối thủ đã gọi điện cho chúng tôi để liên hệ gửi hồ sơ tuyển dụng”.
Nhiều chuyên gia nhân sự cho rằng, hiệu quả của cách tuyển dụng này có thể gắn liền với thời điểm Satchers tung ra chiến dịch quảng cáo. Đối với các công ty môi giới bất động sản như Satchers, bắt đầu mùa đông là thời điểm kết thúc năm tài chính. Và như vậy, từ thời điểm này cho đến giữa tháng giêng được coi là “mùa chết” hay “mùa rảnh rỗi”, các nhân viên có thì giờ để nghĩ đến khả năng “nhảy việc” để đi tìm cho mình một nơi làm việc lý tưởng hơn.
Giải pháp thứ hai: Tuyển dụng theo lối đánh du kích
Mô tả: Tham gia vào các chương trình hội thảo, hội nghị hay triển lãm
Lợi: Có thể làm quen với các ứng viên tiềm năng
Hại: Khó có thể dự báo trước được kết quả
Đây cũng là một trong những cách tìm kiếm nhân sự khá hiệu quả, nếu như các cách “săn lùng” theo kiểu truyền thống không mấy tác dụng. Khác với các chương trình đào tạo bình thường, các chương trình hội thảo, hội nghị, triển lãm thường được tổ chức theo chuyên ngành hẹp và ít khi thu phí. Theo kinh nghiệm của một chuyên gia tuyển dụng của công ty chuyên kinh doanh vật liệu xây dựng, ngày đầu tiên của chương trình hội thảo, hội nghị hay triển lãm thường dành cho các thủ tục của lễ khai mạc, còn ngày thứ hai, thứ ba của chương trình hay được các chuyên gia chuyên ngành dành để tìm hiểu, thu thập thông tin. Đây chính là thời điểm lý tưởng để các chuyên gia nhân sự “ra chiêu”. Trong chương trình triển lãm về vật liệu xây dựng được tổ chức tại tỉnh nọ, vị chuyên viên nhân sự này đã tiếp cận được với một thuyết trình viên của triển lãm. Và ngay sau đó, vị khách đã nhiệt tình giới thiệu cho chuyên gia nhân sự bốn học trò cưng của mình. Ba người trong số này giữ các chức vụ khá cao và tỏ ra khá trung thành với công ty của họ. Người thứ tư, sau nhiều lần nghe nữ chuyên viên nhân sự thuyết phục, đã đồng ý đầu quân cho công ty của bà. Hơn thế nữa, anh chàng lính mới này còn kéo thêm hai đồng nghiệp sáng giá sang nơi làm việc mới. Vậy là, nhất cử lưỡng tiện, một mũi tên trúng mấy đích.
Giải pháp thứ ba: Tổ chức các cuộc thi chuyên ngành có thưởng
Lợi: có thể tìm ra nhân tài
Hại: đòi hỏi thời gian, công sức và đôi khi không phù hợp với việc giải quyết các nhiệm vụ mang tính chiến thuật.
Nhằm thu hút các chuyên gia lành nghề, nhiều công ty đã tổ chức các cuộc thi tài năng. Một công ty chuyên về kinh donah phần mềm nọ đã tổ chức cuộc thi tìm kiếm ý tưởng tốt nhất cho chương trình diệt virus với giải nhất là một chiếc máy tính màn hình tinh thể lỏng cùng chiếc máy in laser màu.
Cả công ty đã phải dành ra mấy tháng cho việc tổ chức và nghiệm thu kết quả của cuộc thi này. Ba ứng viên xuất sắc nhất được chọn để trao giải. Và ngoài giải thưởng, hai trong ba ứng viên được chính thức mời vào làm việc tại công ty với mức lương hấp dẫn. Cả hai nhanh chóng vượt qua giai đoạn thử việc và hòa nhập vào môi trường làm việc mới với sự nỗ lực không ngừng.
Tuy nhiên, để tổ chức các chương trình này, nhà tuyển dụng thường phải huy động nhiều phòng ban, nhân sự, nguồn lực cùng phối hợp thực hiện. Theo ý kiến của nhiều chuyên gia, phương pháp này thường gây tốn kém về nguồn lực cũng như thời gian, và bởi vậy, chỉ nên áp dụng trong điều kiện thực sự cần thiết. Song, cũng có không ít ý kiến cho rằng, đây là phương pháp “đãi cát tìm vàng” khá hiệu quả, bởi so với việc tìm kiếm nhân tài thông qua các trung tâm dịch vụ săn đầu người với thời gian kéo dài nhiều tháng trời, có những vị trí kéo dài tới cả năm, phương pháp này vẫn được coi là khả quan hơn cả.
Giải pháp thứ tư: Tổ chức giao lưu, giới thiệu cơ hội việc làm
Lợi: Tạo ra nguồn nhân lực bên ngoài
Hại: Chi phí cao cho việc tổ chức
Do nhu cầu mở rộng và phát triển kinh doanh, nhiều công ty, doanh nghiệp đã phải tìm cách thu hút nguồn nhân lực từ bên ngoài nhằm bổ sung cho các chi nhánh, các văn phòng mới. Tuy nhiên, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực trên thị trường lao động, các biện pháp tuyển dụng truyền thống nhiều khi không thể đáp ứng nổi nhu cầu cấp bách của doanh nghiệp. Và các chuyên gia tuyển dụng buộc lòng phải nghĩ ra nhiều phương án khác nhau nhằm giải bài toán hóc búa này.
Tại Việt , nhiều doanh nghiệp đã mạnh dạn tổ chức các chương trình giao lưu, giới thiệu cơ hội việc làm nhằm thu hút các sinh viên chuẩn bị tốt nghiệp. Đi tiên phong trong lĩnh vực này có thể kể đến các công ty kiểm toán, các doanh nghiệp ngành công nghệ thực phẩm và mới đây là các ngân hàng. Vào thập niên 90, các công ty kiểm toán có vốn đầu tư nước ngòai đã bắt đầu nhắm đến các sinh viên trường ĐH Kinh tế, tài chính – ngân hàng. Vào mùa rảnh rỗi, sau khi kết thúc năm tài chính (thường là từ tháng 9 đến tháng 11 hàng năm), bộ phận nhân sự lên kế họach tiếp cận sinh viên, tổ chức các buổi giao lưu, hội thảo, các chương trình giới thiệu công ty cũng như các vị trí tuyển dụng. Câu lạc bộ (CLB) “a2c” của trường ĐH Kinh tế TP.HCM là một địa chỉ tập trung các bạn sinh viên ham hiểu biết, thích cọ xát với tình huống thực tế. Nhiều công ty kiểm toán đã tham gia tài trợ cho CLB này và thông qua đó, họ có dịp sàng lọc một lượng ứng cử viên tương lai cho các vị trí kiểm tóan viên đang muốn nhắm đến. Qua các cuộc tiếp xúc này, những sinh viên nào bộc lộ sự nhanh nhạy, thông minh trong cách giải quyết vấn đề sẽ được đại diện các công ty để ý và “khoanh vùng”.
Trước thềm hội nhập WTO, các ngân hàng Việt cũng đang phải đối mặt với nạn thiếu nhân lực trầm trọng. Nhiều ngân hàng đã tham gia vào chương trình ngày hội việc làm, tổ chức giao lưu, tài trợ, cấp học bổng cho các sinh viên khá giỏi thuộc ngành kinh tế, tài chính – ngân hàng. Đầu tháng 6 vừa qua, nhiều công ty kiểm toán cùng với các ngân hàng tại TP.HCM đã tham gia chương trình giao lưu với khối sinh viên ngành tài chính – ngân hàng nhằm tìm kiếm nguồn nhân lực bổ sung trong quá trình phát triển kinh doanh.
Nhiều công ty sản xuất ngành hàng thực phẩm còn mạnh dạn tổ chức các chương trình tham quan nhà máy để sinh viên có dịp làm quen với thực tiễn công việc, từ đó có cái nhìn đầy đủ hơn về ngành nghề. Thông qua các chương trình tham quan này, nhà tuyển dụng cũng có thể xác định đối tượng cần tiếp cận, và đó cũng là một trong những cách thu hút nguồn nhân lực hiệu quả trong điều kiện cạnh tranh gay gắt về chất xám trên thị trường lao động hiện nay.
Tóm lại, các phương pháp thu hút nguồn nhân lực trên đây được coi là hiệu quả trong một số trường hợp. Tuy nhiên, bạn cũng phải cân nhắc kỹ trước khi thực hiện, bởi bên cạnh những lợi ích rõ ràng, các phương pháp này cũng bộc lộ một số điểm hạn chế. “Liệu cơm gắp mắm”, tất cả tùy thuộc ở bạn mà thôi.
Quantri.Vn
