17 câu hỏi khó tới mức bị Google cấm dùng trong tuyển dụng - HRM

17 câu hỏi khó tới mức bị Google cấm dùng trong tuyển dụng

Là công ty công nghệ hàng đầu thế giới, Google thường đòi hỏi rất cao cả về tính sáng tạo và trí thông minh của nhân viên. Đôi khi, chính yêu cầu ngặt nghèo này sẽ sinh ra những câu hỏi phỏng vấn rất… kỳ cục.



Một vài câu hỏi phỏng vấn của Google kỳ cục tới mức có vẻ như chúng không thể có câu trả lời đúng. Bất kể yêu cầu của Google có cao đến đâu, sự thật là gã khổng lồ này vẫn cần… tuyển được nhân viên. Và, khi đề bài của bộ phân tuyển dụng đã trở nên quá đỗi vô lý, Google cần phải loại bỏ bớt một số câu hỏi quá khó của mình.

17 câu hỏi mà bạn sắp đọc là 17 câu hỏi mà Google cấm bộ phận tuyển dụng sử dụng khi tìm nhân viên mới. Những người có may mắn làm việc tại Google trong tương lai nên cảm thấy may mắn vì không phải đối mặt với những câu hỏi này.

1. Nếu được yêu cầu lau rửa tất cả cửa sổ tại Seattle, bạn sẽ tính phí bao nhiêu?

2. Vì sao miệng cống lại hình tròn?

3. Bạn cần phải kiểm tra xem Bob có số điện thoại chính xác của bạn hay không, nhưng lại không thể hỏi Bob trực tiếp. Bạn sẽ phải viết câu hỏi của mình lên một tờ giấy và đưa cho Eve. Eve sẽ cầm tờ giấy này đến chỗ Bob và sau đó mang câu trả lời về phía bạn. Ngoài câu hỏi, bạn sẽ phải viết gì để đảm bảo rằng Bob có thể mã hóa câu trả lời để tránh việc Eve biết số điện thoại của bạn?

4. Trên thế giới có bao nhiêu người làm nghề căn chỉnh đàn piano?

5. Trong một ngôi làng có 100 cặp vợ chồng, tất cả những người chồng đều đã ngoại tình. Mỗi người vợ đều có thể biết được khi nào thì một người đàn ông không phải chồng của họ đã ngoại tình, nhưng lại không thể biết được khi nào thì chồng của chính cô ta đã ngoại tình.

Luật của làng nghiêm cấm ngoại tình. Người vợ nào chứng minh được chồng mình vừa ngoại tình sẽ phải giết người chồng ngay trong ngày. Phụ nữ trong làng không bao giờ dám không tuân theo lệnh này. Một ngày, nữ hoàng đến thăm và tuyên bố rằng có ít nhất một người chồng trong làng đã ngoại tình.

Điều gì sẽ xảy ra?

6. Một người đẩy xe ô tô của mình đến khách sạn và mất toàn bộ tài sản. Điều gì đã xảy ra?

7. Trong ngày có bao nhiêu lần cả 3 kim đồng hồ trùng với nhau?

8. Mỗi năm có bao nhiêu máy hút bụi được sản xuất tại Mỹ?

9. Hãy thử thiết kế một kế hoạch sơ tán toàn bộ thành phố San Francisco.

10. Hãy nói rõ về tầm quan trọng của "thịt bò chết".

11. Nếu một người quay số trên điện thoại, các chữ cái ghi trên nút số có thể tạo ra những từ/câu nào?

12. Bạn sẽ bị thu nhỏ kích cỡ lại bằng một đồng xu và khối lượng của bạn cũng bị giảm để bảo toàn khối lượng riêng.

Sau đó, bạn sẽ bị ném vào một chiếc máy xay sinh tố. 60 giây nữa máy xay sẽ bắt đầu hoạt động. Bạn sẽ làm gì?

13. Một xe bus nhét vừa được bao nhiêu quả bóng golf?

14. Bạn có 2 quả trứng và được quyền đi vào một ngôi nhà 100 tầng. Những quả trứng này có thể rất cứng hoặc rất dễ vỡ. Chúng có thể bị vỡ nếu rơi từ tầng 1 xuống mặt đất, hoặc cũng có thể không bị vỡ nếu bị rơi từ tầng 100 xuống đất.

Bạn cần phải biết được đâu là tầng cao nhất để thả trứng mà không bị vỡ. Câu hỏi là bạn cần thả trứng bao nhiêu lần? Bạn chỉ có thể được làm vỡ 2 quả trứng mà thôi.

15. Bạn cần đi từ điểm A đến điểm B. Bạn không biết liệu bạn có thể đi đến đó hay không. Bạn sẽ làm gì?

16. Bạn đang dự tiệc với 1 người bạn. Buổi tiệc có 10 người.

Bạn của bạn muốn cá cược với bạn. Nếu tìm thấy bất cứ ai có cùng ngày sinh nhật với bạn, bạn sẽ được 1 đô la. Nếu anh ta tìm thấy một người không có cùng sinh nhật với bạn, anh ta sẽ nhận được 2 đô la. Bạn có chấp nhận cá cược hay không?

17. Hãy giải thích cho đứa cháu 8 tuổi của bạn về khái niệm cơ sở dữ liệu trong đúng 3 câu nói

Lê Hoàng
Theo Business Insider

Sưu tầm:  cách viết đơn xin việc hay

Quản trị hiệu suất: bài học nào cho Lãnh đạo doanh nghiệp Việt - Human Resources Management

Sưu tầm:  kinh nghiem tim viec

Quản trị hiệu suất: bài học nào cho Lãnh đạo doanh nghiệp Việt

"Sai lầm của nhiều lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng quản trị hiệu suất đó là nhiệm vụ của bộ phận quản trị nhân lực (HRM) trong khi đó lại là trách nhiệm chính của đội ngũ Lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp"

   Tháng 5 năm 2010, khi gặp và thảo luận về chủ đề "Performance Management" với Mr. Christophe Desriac - CEO của Microsoft Việt nam, ông đã nói rằng "Tại Microsoft, để xay dựng được văn hóa làm việc hiệu suất cao và giúp mọi người phát triển thì vai trò của người lãnh đạo quản lý là rất quan trọng và quyết định đến năng suất của tổ chức"

Họ quản trị hiệu suất như thế nào?

1. Luôn truyền thông tầm nhìn và sứ mệnh tới nhân viên
   Sứ mệnh của Microsoft (MS) là "To enable people and businesses throughout the world to realize their full potential" Tạm dịch là"làm hco mọi cá nhân và các tổ chức trên thế giới nhận ra được toàn bộ khả năng tiềm ẩn của mình". Sứ mệnh của bộ phận HR tại MS là "Tạo một môi trường mà những người tài năng nhất có thể làm công việc của họ tốt nhất". Ms có 6 giá trị cho tất cả các nhân viên
   - Liêm minh & Trung thực
   - Cởi mở và Tôn trọng
   - Sẵn sàng chấp nhận thách thức
   - Niềm đam mê
   - Trách nhiệm (cam kết, chất lượng, kết quả)
   - Phát triển bản thân
   Mỗi khi có một nhân viên mới, tại mỗi buổi họp người lãnh đạo và nhà quản lý luôn truyền đạt những giá trị này trong tâm lý nhân viên, mọi nhân viên đều phải sử dụng 6 giá trị đó để thực hiện công việc

2. Hoạch định và cam kết mục tiêu của công ty với mục tiêu của từng nhân viên
   MS có một chương trình gọi là MyMicrosoft. Trong đó gồm 5 phần
   - Quản lý Performance của nhân viên
   - Đánh giá và khen thưởng
   - Phát triển sự nghiệp tại Microsoft
   - Kỹ năng quản lý
   - Xây dựng môi trường làm việc
   Để thiết lập chương trình mục tiêu và thẩm định kế hoạch cho cả năm, mỗi nhân viên phải tự thiết lập lên cam kết mục tiêu hàng năm của mình. Nó phải xuất phát từ nhân viên và được người quản lý xem xét và cho ý kiến. Người nhân viên dựa vào cam kết của người quản lý với Lãnh đạo trực tiếp để đưa ra cam kết của mình. Theo đó có sự bổ trợ giữa những cam kết mục tiêu của từng người lãnh đạo quản lý và từng nhân viên

3. Đánh giá hiệu suất
   Tại MS và các Tập đoàn lớn, các cam kết mục tiêu được thiết lập trên một hệ thống online và người từ lãnh đạo tới nhân viên lúc nào cũng có thể đánh giá được hiệu suất dựa vào các cam kết đó. Hàng tháng, người lãnh đạo, quản lý và nhân viên đều phải ngồi lại với nhau để xem xét kết quả thực hiện của nhân viên cũng như đưa ra những góp ý kịp thời cho nhân viên thực hiện các cam kết đề ra. Cứ sau 6 tháng người lãnh đạo, quản lý và người nhân viên đều phải ngồi lại với nhau và có những ý kiến đánh giá chính thức và đưa lên trên hệ thống. Tại MS, có một trang web mà mọi nhân viên có thể vào bất cứ lúc nào để xem các comment từ người lãnh đạo, quản lý của mình cũng như có những bộ công cụ để lấy những ý kiến tham vấn. Hệ thống đó giúp các cấp quản lý lãnh đạo theo dõi được kết quả thực hiện perfomance củ nhân viên.

4. Tưởng thưởng nhân viên
   chiến lược về lương thưởng của MS sẽ là một trong ba công ty trả lương cao nhất trên thị trường. Lương và các khoản thưởng gồm nhiều loại khác nhau, nhưng đều gắn với ết quả thực hiện công việc.
Ở MS không có một cá nhân nào mà phần thưởng chỉ dựa trên việc thực hiện performance của riêng cá nhân mà sẽ phụ thuộc vào kết quả của cả nhóm. Tổng giám đốc chỉ có phần thưởng khi các lãnh đạo cấp dưới hoàn thành performance của công ty. Các nhóm phải có cũng mục tiêu, các thành viên trong nhóm nhận chỉ tiêu nhiều thì sẽ được thưởng nhiều

5. Phát triển đội ngũ nhân viên
   Xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên luôn là chiến lược tối ưu hóa của các Tập đoàn lớn, đặc biệt các Tập đoàn của Mỹ thì họ rất coi trọng vấn đề con người.
Ở MS họ thực hiện 2 chương trình đó là: Quản lý tài năng và Phát triển nghề nghiệp dựa trên 3 cấu phần Career stages - Core Competence - Experiences để phát triển đội ngũ nhân viên. Quy trình đều trải qua 3 bước là Thảo luận - Cam kết - đào tạo. Thông thường, người lãnh đạo quản lý phải dành 100% cho việc này.

Các doanh nghiệp Việt Nam như thế nào?

Tại Việt Nam
   - Việc truyền đạt tầm nhìn sứ mệnh, hoặc các mục tiêu chiến lược của Lãnh đạo tới nhân viên còn nhiều yếu kém. Có những doanh nghiệp nêu ra tầm nhìn sứ mệnh chỉ để có mà không gắn kết gì với chiến lược sản xuất kinh doanh
   - Các doanh nghiệp chưa chú trọng vào xây dựng hệ thống quản trị hiệu suất công việc một cách khoa học và bài bản. Họ thiếu những nhà Tư vấn chuyên nghiệp hoặc những nhà Quản trị giỏi
   - Lãnh đạo doanh nghiệp hiện nay phàn nàn rằng có rất nhiều nhân viên trong công ty làm việc với hiệu suất thấp, nhưng nhìn tháo độ của Lãnh đạo đối với nhân viên thì phải hỏi lại chính Lãnh đạo doanh nghiệp rằng: Anh đã chỉ rõ cho nhân viên biết mục tiêu họ là nhưu thế nào chưa? Họ có những năng lực gì để đạt được mục tiêu đó?......Mà chỉ chăm chăm đe dọa "Làm không được thì trảm". Đây chính là điểm yếu của đội ngũ lãnh đạo Việt Nam trong quản trị.
   - Sai lầm của nhiều lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng quản trị hiệu suất đó là nhiệm vụ của bộ phận quản trị nhân lực (HRM) trong khi đó lại là trách nhiệm chính của đội ngũ Lãnh đạo.
   - Tính cam kết của Lãnh đạo doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên không cao, mục tiêu không nhất quán, thường thay đổi , không có cam kết trong dìa hạn và ngắn hạn, không thể cam kết bằng văn bản.
   - Trong quá trình hoạch định, hỗ trợ, kiểm soát và đánh giá hiệu suất, các doanh nghiệp nghiệp Việt Nam cũng không làm bài bản, khoa học và logic hoặc không có sự quan tâm và thực hiện đúng mức dẫn đến việc quản lý hiệu suất của tổ chức rất kém.

Kết luận
   Các doanh nghiệp Việt Nam khó có thể quản trị hiệu suất được như các Tập đoàn lớn trên thế giới trong một vài năm, nhưng chúng ta hoàn toàn có thể rút ngắn thời gian so với dự kiến nếu chúng ta biết học hỏi từ họ những phương pháp, cách làm hay để áp dụng vào thực tiễn nhằm nâng cao hiệu suất và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mình.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
Th.S Nguyễn Đức Tú
Giám đốc nhân sự -GFS GGroup, Nguyên Giám đốc nhân sự CMC Corp và VPG Group

Sau Tết, nhân viên đua nhau “nhảy việc” - Hrm Blog

Sau Tết, nhân viên đua nhau “nhảy việc”

Thông thường sau Tết Nguyên đán lại bùng phát tình trạng “nhảy việc”... Gần đây có hàng ngàn lao động tại các khu công nghiệp nhảy việc, khi nhiều công ty rao tuyển lao động với số lượng lớn.

Hiện nay, tại một số khu công nghiệp, khu chế xuất ở phía Nam đã thấy xuất hiện những tấm băng rôn tuyển mới lao động. Tuy nhiên, số lượng tuyển không nhiều như những năm trước và các ưu đãi cũng không hậu hĩnh bằng, mức chênh lệch thu nhập giữa các doanh nghiệp bị thu hẹp đáng kể.

Những thông tin cho thấy, nhu cầu tuyển mới lao động của phần lớn doanh nghiệp hiện đang là khá “khiêm tốn”. Nếu như 5-7 năm trước, có không ít doanh nghiệp đánh hẳn những chuyến xe về các địa phương để tuyển và đưa lao động vào nhà máy nhận việc ngay sau Tết, thì nay chuyện này không diễn ra.



Ra Tết, mới chỉ có khoảng 70-75% công nhân các doanh nghiệp da giày, dệt may đi làm trở lại. Theo ông Nguyễn Đức Thuấn, Chủ tịch Hiệp hội Da Giày Việt Nam (Lefaso), có thể trong tuần sau số công nhân tại các doanh nghiệp mới quay trở lại làm việc đầy đủ.

Ông Phạm Xuân Hồng, Chủ tịch Hội Dệt may Thêu đan Tp.HCM, cho rằng, việc công nhân ngành dệt may, da giày luôn thiếu lực lượng sản xuất sau Tết đã trở thành “đặc thù” từ nhiều năm nay. Tùy theo chính sách đãi ngộ đối với người lao động của từng doanh nghiệp thực hiện trước Tết sẽ góp phần không nhỏ đến hiệu quả thu hút lao động trở lại làm việc đông đủ, thiếu hụt hay buộc phải tuyển mới.

Mặc dù nhiều chuyên gia dự đoán, tình hình sản xuất của phần lớn các doanh nghiệp sẽ ổn định, nhưng theo một số chuyên gia thị trường lao động thì điều này không đồng nghĩa với việc nhiều lao động phổ thông sẽ ồ ạt nhảy việc như nhiều năm trước đây.

Trong khi đó, ở phân khúc nhân sự trung - cao cấp, tình trạng thiếu hụt vẫn đang tiếp diễn ở nhiều doanh nghiệp và có khả năng sẽ còn trầm trọng hơn trong thời gian tới.

Theo công ty tuyển dụng nhân sự Navigos Search, nhu cầu về nhân sự cấp trung và cấp cao cho khối sản xuất đang rất “nóng”.

Trong năm 2014, Navigos Search phía Nam đã cung cấp hơn 100 vị trí công việc cao cấp cho các nhà máy tại Tp.HCM, Bình Dương, Đồng Nai, Bà Rịa - Vũng Tàu, Long An... Mức lương trả cho các vị trí này dao động từ 4.000-12.000 USD/tháng.

Về nhân sự trung cấp cho khối sản xuất, công ty cung cấp hàng trăm người, mức lương họ được trả từ 1.000-4.000 USD/tháng. Tuy nhiên, không phải lúc nào nhân sự Việt Nam cũng đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp.

Navigos Search không tuyển đủ kỹ sư và quản lý cấp cao cho nhiều dự án lớn, như Microsoft Mobile của Microsoft Việt Nam và dự án Samsung Display của Samsung Việt Nam. Với phân khúc nhân sự trung - cao cấp, cơ hội mở ra khá nhiều, nhưng không dễ tìm được người đủ khả năng đáp ứng mọi yêu cầu của nhà tuyển dụng.

Qua trao đổi với một số công nhân tại khu chế xuất Linh Trung, quận Thủ Đức, hầu hết ý kiến đều cho rằng, ngoại trừ những doanh nghiệp quá bết bát, thường xuyên nợ lương không đủ khả năng đảm bảo việc làm ổn định, còn phần lớn người lao động không có ý định “nhảy việc” trong năm nay.

Có hai lý do chính, thứ nhất là sau thời gian sản xuất đình đốn, hiện giờ công việc đã dần trở lại ổn định – với họ đó là một điều may mắn. Bởi công việc ổn định chính là một chỉ dấu rõ ràng cho thấy thu nhập và đời sống của người lao động cũng sẽ ổn định và nâng dần lên.

Thứ hai, giữa lúc nhu cầu tuyển lao động mới của phần lớn doanh nghiệp không nhiều, không có những yếu tố thật sự hấp dẫn, nếu có “rao” thì cũng không đáng tin, thì hành động nhảy việc là hết sức mạo hiểm.

Nhìn chung, tâm lý của số đông công nhân đang là cần có sự ổn định. Điều này cũng phù hợp với mong muốn của đại đa số chủ doanh nghiệp, nên giữa họ dễ dàng tìm thấy tiếng nói chung.

Tuy nhiên, theo bà Nguyễn Thị Quỳnh Phương, Trưởng phòng Tư vấn tuyển dụng nhân sự cấp cao của Talentnet, hiện nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp trung và cấp cao cho các doanh nghiệp vốn FDI tăng mạnh, ước tính gần 30% so với những năm trước. Nhu cầu tuyển dụng ở lĩnh vực sản xuất là thật sự, nhân sự làm việc có độ ổn định. Còn ở lĩnh vực thương mại, nhu cầu tuyển dụng vẫn tăng nhưng là tăng ảo do đặc tính nhảy việc trong lĩnh vực này.

Theo nhận xét của giới chuyên gia, nhân sự trung - cao cấp của Việt Nam có chuyên môn tốt, học hỏi nhanh, nhưng yếu về ngoại ngữ, về tính hệ thống, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng trình bày, giải quyết vấn đề.

Ở những vị trí cấp cao, nhân sự người Việt còn thiếu những người có khả năng truyền cảm hứng cho nhân viên làm việc. Đó là những điều cần sớm bổ khuyết, khắc phục. Ý kiến khá thống nhất trong giới chuyên gia, cần hạn chế tối đa hiện tượng nhảy việc, duy trì sự ổn định để chờ đón những cơ hội mới.

(Theo Vneconomy)

NHÂN LỰC NGÀNH DU LỊCH: Thiếu “lượng”, yếu “chất”

Theo Tổng cục Du lịch, mỗi năm toàn ngành cần thêm gần 40.000 lao động, nhưng lượng sinh viên chuyên ngành ra trường chỉ khoảng 15.000 người; trong đó chỉ hơn 12% có trình độ cao đẳng, đại học trở lên. Sang năm 2015, khi cộng đồng chung ASEAN chính thức hình thành, sự luân chuyển nhân lực trong khối càng đặt ra nhiều thách thức cho nhân lực ngành du lịch khi chúng ta vẫn thiếu về lượng và yếu về chất.



Cơ hội việc làm lớn

Dù còn những tồn tại cần khắc phục để hạn chế tình trạng “một đi không trở lại” của du khách, nhưng trên thực tế Việt Nam đang là một trong những điểm đến hấp dẫn ở khu vực Châu Á. Với lợi thế không thể phủ nhận về số lượng danh lam thắng cảnh, trong đó nhiều điểm đến nổi tiếng khắp thế giới, ngành du lịch hứa hẹn tạo cơ hội việc làm cho hàng triệu người trong những năm tới. Vì tình trạng “khát” nhân lực ngành du lịch là có thực, nên ở nhiều cơ quan, doanh nghiệp, người ta chấp nhận tuyển dụng cả những nhân sự chưa thực sự đáp ứng yêu cầu để đào tạo, bồi dưỡng thêm.

Theo khảo sát của Trung tâm Dự báo nhu cầu nhân lực và Thông tin thị trường lao động TPHCM, toàn ngành du lịch hiện có khoảng 500.000 lao động trực tiếp và gần 1 triệu lao động gián tiếp. Đến năm 2015, con số tương ứng sẽ là 650.000 và 2 triệu. Bà Đoàn Thị Thanh Trà, Giám đốc tiếp thị Marketing (Saigontourist) cho biết, hiện nay số lượng hướng dẫn viên cho những mùa cao điểm mà doanh nghiệp này cần là hơn 300 người, trong khi số nhân lực hiện có chỉ chưa đến 200 người. Để đảm bảo công việc, Saigontourist phải sử dụng đội ngũ cộng tác viên là sinh viên các trường, khoa du lịch hoặc sinh viên ngoại ngữ của các trường đại học, cao đẳng.

Gánh nặng với các trung tâm đào tạo

Tính riêng tại TP.HCM, dự báo trong năm 2014 nhu cầu nhân lực ngành du lịch sẽ tăng 50% so với 2013, trong đó nhóm ngành điều hành quản lý du lịch tăng 30%. Con số này dự báo sẽ có tăng mạnh khi thỏa thuận ASEAN về tự do luân chuyển nguồn nhân lực giữa các nước trong khu vực được triển khai.

Ông Nguyễn Văn Mỹ - Giám đốc Công ty Du lịch Lửa Việt (TPHCM) cho rằng những khi quá thiếu nhân lực ngành du lịch, các doanh nghiệp thường sử dụng đội ngũ cộng tác viên. Thế nhưng, rõ ràng đây chỉ là giải pháp tình thế, việc phát triển nguồn nhân lực ngành du lịch trong dài hạn cần có sự gắn kết chặt chẽ giữa nhà trường - doanh nghiệp; bám sát cung - cầu lao động. Các nhà trường, trung tâm đào tạo phải xác định đào tạo gắn với nhu cầu của doanh nghiệp chứ không “bán cái mà mình có”. Để hạn chế tình trạng phải dạy lại, đào tạo lại, các nhà trường và cơ sở đào tạo nên tăng cường cơ hội trải nghiệm thực tế công việc cho sinh viên ngay khi các em còn ngồi trên ghế nhà trường. Ngoài kiến thức chuyên môn, nhà trường còn trọng trách tăng cường bồi dưỡng kỹ năng mềm - những kỹ năng vô cùng cần thiết cho nhân lực ngành du lịch. Khả năng ngoại ngữ cũng là một trong những yêu cầu bức thiết khi mà hiện nay mặt bằng chung về trình độ ngoại ngữ của nhân lực ngành du lịch vô cùng hạn chế. Khảo sát của Trung tâm Dự báo nhu cầu nhân lực và Thông tin thị trường lao động TPHCM cho thấy khoảng 30-45% hướng dẫn viên du lịch, điều hành tua, 70-80% nhân viên lễ tân nhà hàng, khách sạn tại TPHCM không đạt chuẩn ngoại ngữ.

Để nâng cao chất lượng phục vụ nhất là đối với các du khách quốc tế, ngành du lịch cần đưa ra các tiêu chí chuẩn trong lực lượng HDV. Theo đó, cần phân định trình độ, tiêu chuẩn bằng cấp giữa HDV du lịch quốc tế và HDV du lịch nội địa. Đây cũng chính là cơ sở để các cơ sở đào tạo đưa ra giáo trình, chương trình đào tạo cho phù hợp với từng loại hình cụ thể.

Laodong.Com.Vn

Facebook, Apple chi tiền để nhân viên nữ có con muộn hơn - Hr news

Facebook, Apple chi tiền để nhân viên nữ có con muộn hơn

ICTnews - Facebook và Apple đang tạo điều kiện cho các nhân viên nữ có con muộn hơn và tập trung vào sự nghiệp. Cả hai công ty đều có chế độ dành cho những nữ nhân viên “ướp lạnh trứng”.

Theo đó, Apple và Facebook sẽ trả cho các nhân viên nữ lên đến 20.000 USD để giúp họ trang trải chi phí làm lạnh trứng. Mục tiêu là cho phép những nữ nhân viên muốn tiếp tục tập trung vào sự nghiệp nhưng không phải hy sinh cơ hội có con cái sau đó.

Gần đây Facebook đã bắt đầu chương trình này còn Apple cho biết sẽ bắt đầu trợ cấp cho những nhân viên muốn đông lạnh trứng vào tháng 1/2015.



Đây gọi là kỹ thuật bảo quản trứng, đông lạnh trứng là một quá trình trong đó người phụ nữ chiết xuất và lưu giữ trứng của mình, vì thế những “quả trứng” này sau đó có thể được cấy vào thành tử cung, cho phép họ có con khi muốn.

Những tiến bộ khoa học đã khiến quá trình này ngày càng thành công trong những năm gần đây. Một nghiên cứu vào năm 2006 cho thấy tỷ lệ sinh thành công bằng trứng đông lạnh cũng bằng với tỷ lệ sinh tự nhiên.

Hầu hết phụ nữ đều đến thời kỳ mãn kinh vào những năm cuối của tuổi 40 hoặc đầu những năm 50 tuổi, và theo dữ liệu của Trung tâm Kiểm soát và Phòng Bệnh, 1/3 cặp vợ chồng có vợ trên 35 tuổi trở lên đều gặp vấn đề về khả năng sinh sản.

Độ tuổi mà người phụ nữ có khả năng sinh sản cao nhất rơi vào đúng những năm tháng mà họ có cơ hội thăng tiến tốt nhất trong sự nghiệp. Vì thế, nhiều phụ nữ đã xem xét sử dụng kỹ thuật đông lạnh trứng như một biện pháp để họ có thể vừa có sự nghiệp vừa có gia đình, con cái đầy đủ.

Với tình trạng ngành công nghệ đang thiếu vắng phụ nữ ở những vị trí lãnh đạo cấp cao, việc trợ cấp tiền cho các nhân viên nữ như thế này có thể thu hút nhiều nữ nhân tài. Theo thông tin, các công ty sẽ trợ cấp 10.000 USD cho lần đầu tiên làm kỹ thuật đông lạnh trứng, và mỗi năm thêm 500 USD để bảo quản, lưu giữ trứng.

Hiện tại, Facebook và Apple là những công ty lớn đầu tiên có kinh phí đông lạnh trứng dành cho nữ nhân viên.

Bảo Bình (Theo Business Insider)

Để có nhân sự “độc”

Đội ngũ nhân lực tại chỗ năng động, giàu năng lực chính là “vũ khí” của doanh nghiệp (DN) trên thương trường. Vì vậy, nhà tuyển dụng (NTD) luôn ưu tiên ứng viên có thể làm được nhiều việc khác nhau.

Đây là chiêu thức giảm lượng, tăng chất nhân viên. Tuy nhiên, DN dễ rơi vào thế “tự mình trói mình” nếu hoạch định không bài bản, thiếu định hướng trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực.

Để khắc phục tình trạng trên, công việc của NTD không chỉ là “đo đạc” nhân sự trên cơ sở đối chiếu nhu cầu công việc, khả năng đáp ứng vị trí làm việc mà còn phải phân tích tổng thể công việc, sở trường của từng nhân viên. Năng lực làm việc của mỗi người không bao giờ hoàn toàn trùng khớp với nhu cầu năng lực cho vị trí mà người đó đang đảm nhiệm. Người lao động sẽ bị đào thải nếu độ chênh lệch giữa năng lực bản thân và yêu cầu năng lực cho nhiệm vụ tại nhiệm sở mỗi ngày một cao. Song, việc này không có nghĩa là nhân viên này không làm tốt những công việc khác. Một nhân viên ít nói, cẩn thận, chu đáo sẽ không phát huy khả năng tích cực khi làm ở phòng kinh doanh. Trái lại, anh/chị nêu trên sẽ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ khi được phân bổ về văn phòng hay phòng nhân sự… Mặt khác, nhân sự sẽ dễ thích nghi, kế thừa khi đặc thù công việc mới có liên quan đến công việc cũ. Một nhân viên từ bộ phận lưu trữ hồ sơ, hợp đồng có thể làm việc tốt nếu được thuyên chuyển qua bộ phận hành chính - tổ chức. Nhưng nhân viên này khó có thể đảm nhận nhiệm vụ của phòng kinh doanh, truyền thông… Sự kế thừa giữa công việc cũ và mới còn giúp ích cho quá trình thăng tiến của người lao động.

Phân việc đúng khả năng, năng lực, mong muốn của nhân viên sẽ kết nối được sự phát triển nghề nghiệp của cá nhân với hoạt động phát triển chung của DN. Như vậy, NTD đã thành công khi sử dụng hiệu quả nguồn lực có sẵn, có cơ hội cho “ra lò” đội ngũ nhân sự “độc” - đa năng, có năng suất, phù hợp với đặc thù DN, hiếm hoi trên thị trường lao động.

Trương Chí Dũng (Giám đốc nghiên cứu và phát triển Công ty L&A)

Bí quyết để nhân viên hết mình với công việc - Hr views

Bí quyết để nhân viên hết mình với công việc

Quản trị nhân sự luôn là một bài toán khó và nó đòi hỏi ở nhà quản lý không chỉ trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm mà còn ở sự nhạy bén. Để giải được bài toán khó này, đôi khi nhà quản lý phải biết được cách để nhân viên phấn đấu “hết mình” vì công việc.

Mức lương “phù hợp”

Đối với bất kỳ công việc nào, tiền lương luôn là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu ảnh hướng đến quyết định đi hay ở và mức độ cống hiến của nhân viên. Khi nhận được một mức lương hợp lý và có thể đảm bảo cuộc sống, nhân viên sẽ cảm thấy thoả mãn để dốc hết sức mình, toàn tâm toàn ý với công việc. Ngược lại, khi nhận được mức lương không xứng đáng với khả năng và kỳ vọng, nhân viên sẽ cảm thấy “bất mãn” và sớm hay muộn, họ cũng sẽ rời bỏ công việc.

Cơ hội phát triển nghề nghiệp

Công việc không chỉ mang đến nguồn thu nhập. Công việc còn là cơ hội để nhân viên học hỏi và phát triển. Theo nhiều kết quả khảo sát cho thấy, công việc quá nhàm chán và không có cơ hội phát triển là nguyên nhân lớn thứ 2 khiến nhiều nhân viên rời bỏ vị trí của mình.

Học hỏi thêm kiến thức và tích lũy kinh nghiệm là những cách nhân viên cố gắng để đạt được sự thăng tiến trong công việc. Chính vì vậy, nhà quản lý nên tổ chức các khóa học nâng cao nghiệp vụ và kỹ năng cho nhân viên, khuyến khích các nhân viên học hỏi các kỹ năng mới. Không học hỏi được điều mới hoặc cứ mãi làm một nhiệm vụ khiến nhân viên dễ chán nản và đánh mất động lực làm việc.



Lãnh đạo tốt

Theo kết quả khảo sát của các chuyên gia trong ngành quản trị nhân sự, phần lớn nhân viên có năng lực từ chức xuất phát từ những mâu thuẫn và bất đồng với lãnh đạo. Lãnh đạo thường là người có tài năng, uy tín và đóng vai trò kết nối các thành viên của tổ chức với hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy, một lãnh đạo tốt và tâm lý sẽ là động lực chính thúc đẩy sự đóng góp, cống hiến của các thành viên trong công ty. Đó không phải là người luôn ở trên cao và chỉ biết “chỉ tay năm ngón” mà còn là người hiểu rõ mình nên như thế nào, cần làm gì, hiệu quả tới đâu, biết “điều binh khiển tướng” khiến các nhân viên “tâm phục khẩu phục”

Lý tưởng và niềm tin

Mặc dù bị coi là những khái niệm “viển vông” và không thực tế, tuy nhiên lý tưởng và niềm tin luôn đóng vai trò quyết định trong chiến lược phát triển của mỗi tổ chức, cá nhân.

Lý tưởng giúp con người có định hướng cụ thể và rõ ràng hơn, trong khi đó, niềm tin tạo nên sức mạnh để hoàn thành mọi lý tưởng đặt ra. Đây được coi là 2 “động lực tinh thần” vô giá mà mỗi tổ chức nên tạo được cho nhân viên của mình.

Được công nhận

Trong một công ty hay tổ chức, nhân viên luôn muốn sự cống hiến của mình được mọi người được đánh giá và công nhận. Bất cứ ai cũng sẽ thất vọng nếu như sau tất cả những tâm huyết và cố gắng, họ không được đánh giá và công nhận.

Không hoàn toàn vì phần thưởng hay lợi ích, đôi khi sự đánh giá và công nhận chỉ là một biểu hiện của sự quan tâm. Tuy nhiên, đối với nhân viên, đó chính là phần thưởng quý giá, là thành quả đạt được từ những nỗ lực mà họ bỏ ra. Thậm chí, một lời cảm ơn từ sếp, một lời khen chân thành trước mặt những nhân viên khác … cũng là một phần thưởng “to lớn” đối với nhân viên.

Phân công đúng người đúng việc

Mỗi một vị trí làm việc là một động lực thúc đẩy giúp nhân viên vận dụng khả năng, trí tuệ của mình vào công việc. Do đó, nhà lãnh đạo cần phải xem xét kỹ lưỡng, chỉ ra lợi thế, khó khăn trong mỗi công việc. Đồng thời, bố trí, phân công công việc cho phù hợp với nhân viên, góp phần phát huy những sở trường sẵn có và tạo nên sự thoải mái trong công việc .

Đảm bảo đúng người đúng việc cũng là một trong những yếu tố quan trọng nâng cao mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo.

Môi trường làm việc

Trong kinh doanh, môi trường làm việc luôn là một yếu tố quan trọng. Do đó, việc tao ra một môi trường làm việc phù hợp, có nhiều cơ hội để học hỏi, phát triển, thăng tiến luôn là một yêu cầu bắt buộc đối với các nhà quản lý. Đặc biệt là duy trì mối quan hệ giữa các nhân viên trong công ty, bởi đôi khi, thời gian họ dành cho công ty, cho đồng nghiệp còn nhiều hơn thời gian họ dành cho gia đình của mình.

Sẽ rất khó khăn khi một nhân viên luôn phải đối mặt với những mối quan hệ khó chịu tại nơi làm việc, nơi không ai có thể hiểu họ và họ phải gồng mình lên để đề phòng những đồng nghiệp “chơi xấu”. Hãy tạo cho họ cảm giác yên tâm và thoải mái tại nơi làm việc. Một môi trường làm việc tốt cùng những mối quan hệ thân thiết sẽ góp phần “giữ chân” nhân viên.

Linh hoạt thời gian

Mỗi nhân viên đều có những vấn đề và những mối quan hệ ngoài công việc. Thỉnh thoảng, họ cũng có việc riêng cần giải quyết trong giờ làm. Đó có thể là đến trường đón con hay vào viện thăm người ốm ... Hãy tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên của bạn khi cần. Nhất định nhân viên của bạn rất cảm kích và “dấn thân” làm việc để đạt được kết quả tốt nhất như bạn mong đợi.

Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các yếu tố từ bầu không khí, đội ngũ cán bộ công nhân viên đến mạng lưới khách hàng của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp sẽ quyết định đến cách ứng xử của nhân viên, cũng như hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Không ai khác, chính những người đứng đầu tổ chức phải có trách nhiệm xây dựng và duy trì văn hóa, sứ mệnh, niềm tin cũng như giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.

Thông tin liên lạc

Một mạng lưới quan hệ xã hội rộng sẽ là yếu tố quyết định đến thành công của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp chỉ mạnh khi nó tạo được cầu nối gắn kết tất cả mọi thành viên, mọi mối quan hệ cả bên trong lẫn bên ngoài.

Nhàn Lê (tổng hợp) (Khampha.Vn)

Thiếu tử tế ở chốn văn phòng

“Giai đoạn mới tập tễnh đi làm là đáng sợ nhất, tôi gặp vô vàn chuyện thiếu tử tế từ đồng nghiệp” - N.Vi (27 tuổi, kiểm toán viên) ngậm ngùi chia sẻ.

Trẻ + có tài = dễ ra đi!



N.Vi không giấu được bức xúc: “Kinh nghiệm chưa có nhiều mà tôi luôn bị phân làm khối lượng việc nhiều và khó nhất bởi họ phán “em tốt nghiệp loại giỏi mà”. Để rồi khi có gì sai tôi luôn là người phải đứng ra lãnh hậu quả, trong cuộc họp thì tiếng nói của tôi chẳng bao giờ được lắng nghe”.

Luật sư Nguyễn Thị Thúy Hường (Hội Luật gia TP.HCM) từng chứng kiến cảnh một vị trưởng phòng có thâm niên tìm mọi cách “hạ bệ” một nhân viên trẻ, năng lực cao.

Nghe thông tin cô nhân viên trên có khả năng thay vị trí của mình, người trưởng phòng dùng quyền lực, các mối quan hệ để cô lập, vu khống nhiều điều xấu... Khiến cô nhân viên bị sốc và buộc phải nghỉ việc vì không chịu nổi áp lực.

Đem vấn đề này trò chuyện với người làm trong lĩnh vực nhân sự, ai cũng nhận định “chuyện thường ngày ở huyện!”. Và chuyện thậm chí xảy ra ở đối tượng cựu du học sinh, những người được tin tưởng rằng có đầu óc cấp tiến.

“Đó là trường hợp xảy ra ở một công ty nước ngoài. Một cô vào trước, một cô vào sau, cả hai đều từng du học và làm chung một vị trí. Cô vào trước luôn đơm đặt rằng sếp tổng (thường ở trụ sở nước ngoài) rất ghét cô nhân viên mới, điều này khiến cô nhân viên mới dù có tài nhưng luôn bị căng thẳng.

Chỉ đến khi vị sếp tổng về VN thì mọi chuyện mới vỡ lở. Mọi người sau đó bàng hoàng phát hiện cô nhân viên cũ từng làm điều tương tự và khiến một “lính mới” khác phải nghỉ việc” - tiến sĩ Nguyễn Chí Hiếu (Giám đốc nhân sự Học viện Yola) kể.

Trẻ và có tài cũng khổ, trẻ mà có ngoại hình “ngứa mắt” cũng chẳng dễ thở hơn.

Ông Nguyễn Hữu Quang (giám đốc Công ty EXE) lắc đầu kể câu chuyện một người bạn khi đi làm bị các đồng nghiệp nữ đố kỵ, tẩy chay chỉ vì có ngoại hình nổi trội:

“Cô ấy làm việc một cách khổ sở vì không ai thèm nói chuyện, hỗ trợ. Cuối cùng cô ấy đã chuyển công tác. Có ý kiến cho rằng giới văn phòng là giới trí thức nhất trong xã hội - điều này chưa hẳn đúng. Theo tôi, trí thức là những người học rộng, biết nhiều, có cách cư xử đúng mực - đây là điều mà không phải dân văn phòng nào cũng có”.

Còn D.Lan (30 tuổi, chuyên viên ngân hàng) từng bị trầm cảm vì ngoại hình đen đúa, thấp bé và chiếc miệng hô của cô luôn là đề tài bàn tán của các đồng nghiệp nam lẫn nữ.

“Đi chơi họ thường rủ tôi vào phút chót. Khi muốn đùa cợt, nói chuyện khiếm nhã, các đồng nghiệp nam thường nhớ đến tôi. Với những sự kiện “mặt tiền” cần phụ nữ trong phòng, họ thường loại tôi ra, xem tôi lúc đó như “người vô hình”” - D.Lan nhớ lại.

Ông Hoàng Minh (51 tuổi, ngụ ở Q.3, TP.HCM) thở dài khi nói về những đồng nghiệp trẻ trong cơ quan.

“Tiếng Anh tôi chỉ biết lõm bõm vài từ. Vậy mà trong các cuộc trao đổi các bạn trẻ vô tư chêm từ tiếng Anh vào. Nhiều khi thấy họ túm tụm lại nói tiếng Anh với nhau sát cạnh, tôi cứ có cảm giác họ đang nói xấu mình vậy!”.

Thời chiến, ít người được học hành tử tế, ông ráng học cũng chỉ hết phổ thông. Nhiều đồng nghiệp trẻ “bằng mặt nhưng không bằng lòng” mỗi khi nghe ông góp ý, chỉ bảo bởi họ xầm xì với nhau: “Sống lâu lên lão làng, bằng cấp làng nhàng lấy gì để nghe?”.

Chuyện nhỏ mà không nhỏ

Theo tiến sĩ Nguyễn Chí Hiếu, một trong những điều thiếu tử tế thường gặp ở đối tượng nhân viên văn phòng là không tách bạch được cuộc sống cá nhân với công việc.

“Việc sử dụng mạng Internet để shopping, lướt mạng xã hội, nghe nhạc, làm việc riêng... Trong giờ làm việc là điều rất phổ biến, nhất là ở đối tượng bạn trẻ mới ra trường. Nhiều người lúc đầu chỉ lướt cho vui sau đó đâm nghiện, khi cơ quan chặn Internet thì họ lại dùng mạng 3G.

Điều này rõ ràng gây lãng phí thời gian, chi phí... Cho cơ quan lẫn chính họ. Một số bạn khác “tranh thủ” dùng điện thoại của cơ quan “nấu cháo” cho những chuyện rất riêng tư để đỡ tốn tiền điện thoại cá nhân...” - Ông nói.

Theo ông, “điểm trừ” này thường chỉ diễn ra ở công ty trong nước quản lý nhân viên theo kiểu “sáng cắp ô đi chiều cắp ô về”, còn công ty ở nước ngoài quản lý công việc theo hiệu quả lao động, nhân viên không có thời gian rỗi để làm việc riêng tư.

P.Anh (31 tuổi, trưởng phòng công nghệ thông tin một công ty ở Bình Dương) cho biết anh nhiều lần phát hiện đồng nghiệp không tắt máy vi tính lẫn máy lạnh khi ra về.

“Tôi nhắc họ rất nhiều lần nhưng mọi chuyện đâu vẫn vào đấy. Một số bạn thậm chí gõ vi tính rào rào (chủ yếu là chơi game, chat chit...) Trong khi những người khác đang nghỉ trưa. Nhắc từng chút một sợ bị mang tiếng khó tính, nhưng không nhắc lại không chịu nổi” - anh nói.

Một trong những điều thiếu tử tế khác thường gặp trong giới văn phòng là không biết gìn giữ môi trường chung.

“Phòng làm việc của chúng tôi là phòng máy lạnh, vậy mà có người vẫn thản nhiên đem những thức ăn nặng mùi vô, có người còn lén hút thuốc... Và điều này rõ ràng gây ảnh hưởng đến những người khác.

Đó là chưa kể những việc rất tủn mủn như lấy văn phòng phẩm của công ty về nhà dùng, vô tư lục hộc bàn, mượn đồ quan trọng (như USB, máy chụp hình...) Của người khác mà không xin phép...” - Phú Quang (25 tuổi, chuyên viên thiết kế) nói.

“Ở nước ngoài dĩ nhiên cũng có những chuyện thiếu tử tế trong văn phòng, nhưng tôi nghĩ không nhiều như ở VN. Có lẽ bởi họ xác định rạch ròi đến văn phòng phải có tôn ti trật tự, ranh giới sếp - lính, công - tư rất rõ, còn ở VN vẫn bị tác động bởi yếu tố tình cảm.

Dĩ nhiên cái nào cũng có mặt ưu, khuyết điểm. Và nhiệm vụ của chúng ta là phải dung hòa, chỉ ra những “điểm trừ” để cùng nhau xây dựng môi trường làm việc tốt nhất” - tiến sĩ Nguyễn Chí Hiếu nói.

CÔNG NHẬT | tuoitre.Vn

Thu hút người tài mà không làm tăng gánh nặng tài chính - Hr views

Thu hút người tài mà không làm tăng gánh nặng tài chính

Trả   lương   cho nhân viên đúng với mức họ đáng được hưởng có thể là một thử thách đối với bất kỳ một công ty nhỏ nào. Bạn nói bạn muốn làm việc với những người giỏi nhất. Nhưng làm thế nào để bạn có thể mời gọi được những người tài giỏi nhất mà vẫn không khiến cho tình hình tài chính của bạn trở nên lao đao?

Hầu hết chủ các công ty nhỏ tìm hiểu nhân viên mong đợi điều gì, thường là trong buổi phỏng vấn, Bill Coleman, Phó ban khen thưởng của Salary.Com cho biết. Đừng đợi nhân viên tương lai của bạn tự định giá cho họ. Với một vài sự điều tra và chuẩn bị, bạn sẽ biết thị trường trả như thế nào và có thể sẵn sàng trả một cách cạnh tranh mà không ảnh hưởng đến ví tiền của bạn.

1. Miêu tả chi tiết công việc

Trước khi quyết định mức lương cho một nhân viên hay một vị trí, bạn cần dành thời gian để gạch ra những trách nhiệm của công việc đó. Điều này có nghĩa viết một bảng miêu tả công việc chi tiết để bạn không bị rơi vào tình trạng đưa cho một nhân viên quản lý với mức lương của một trợ lý. “Các ông chủ nhỏ thường rơi vào tình huống rất buồn cười: Họ đang   tìm kiếm   một nhân viên nhưng ứng viên lý tưởng là ai đó có thể làm công việc này đồng thời cũng có thể làm một đống các công việc khác”, Coleman nói.

2. Tìm kiếm nguồn dữ liệu thị trường

Một khi bạn đã có một ý tưởng rõ ràng về trách nhiệm mà nhân viên phải đảm nhiệm, bạn nên nghiên cứu xem những doanh nghiệp khác đang trả cho vị trí tương tự như thế là bao nhiêu. Bạn có thể biết được số tiền chính xác thông qua nhiều nguồn tin khác nhau. Điều đặc biệt quan trọng là lần theo dấu vết của thông tin trọng tâm nhất mà bạn tìm thấy. Luôn luôn tìm kiếm những cuộc thăm dò trọng tâm. Ngoại lệ duy nhất là nếu bạn có một công nghệ độc quyền và bạn cần một nhân viên kỹ thuật trong số những người giỏi nhất thế giới. Nếu tương lai của công ty cần có một trong những người giỏi nhất trong đội ngũ của mình, bạn có thể tham khảo mức lương ở cấp quốc gia.

Sau khi đã có những con số thống kê trong tay, hãy so sánh chúng với những gì bạn đang trả cho nhân viên. Nếu bạn trả trong khoảng này, bạn đang đúng. Bạn không cần phải đưa ra một con số ở hàng đầu, đặc biệt nếu bạn không tin là bạn có thể duy trì được nó.

“Trả lương có tính cạnh tranh giống như một chiếc vé để tham gia vào trò chơi,” Fred Lange, chủ tịch HR Architect, công ty tư vấn nguồn nhân lực đặt tại San Anselmo, Calif cho hay. “Nếu bạn ở trong vòng 20% của những gì mà thị trường trả, bạn đang trả một mức lương có tính cạnh tranh. Nếu không, bạn cần xem lại cấu trúc tiền lương của mình”.

3. Tăng mức lương cơ bản

Những phương pháp khen thưởng khác như khích lệ, phần thưởng và phân chia lợi nhuận cũng có thể được sử dụng để lôi kéo và giữ chân nhân viên. Những chương trình này có thể đặc biệt quan trọng đối với các công ty nhỏ-nơi không thể trả mức lương ở hàng cao nhất. Và bạn cần có chìa khoá để sử dụng chúng một cách hiệu quả. Phần thưởng và khích lệ có thể được trả vào cùng thời điểm hàng năm, bất chấp nhân viên có xứng đáng hay không có thể biến thành sự trông chờ nhiều hơn là sự thưởng công. Theo nghĩa này, chúng trở thành một phần thưởng cơ bản nhiều hơn là tính khích lệ. “Lương cơ bản là công cụ dễ nhất, và tất cả mọi người đều hiểu điều đó nhất. Vấn đề là một khi bạn tăng lương cơ bản của một người, về cơ bản bạn có 2 ngày tác động. Ngày mà bạn trả lương cho nhân viên và ngày mà lương vào tài khoản của nhân viên”, Daniel Moynihan, một nhà tư vấn tại Compensation Resources in Upper Saddle River, N.J cho biết.

Điều này có nghĩa bạn cần chắc chắn rằng khoản thưởng thêm phải được trả đúng người xứng đáng. Giữ bảng công việc của nhân viên mà với nó bạn có thể đánh giá năng lực của họ. Hệ thống này sẽ làm cho việc tính lương trở nên rất rõ ràng đối với bạn và cả nhân viên: họ đã làm được bao nhiêu cho công ty thì được hưởng đúng như thế.

4. Đừng bỏ sót những khoản thưởng phi tài chính

Có nhiều cách khác nhau để khen thưởng một nhân viên mà không cần phải trả tiền. Những công ty nhỏ có thể trao cho nhân viên trách nhiệm cao hơn và thăng tiến nhanh hơn. Đối với một số nhân viên, sự gia tăng trách nhiệm có thể cũng giá trị như tăng lương vậy.

Trong những công ty nhỏ, việc tham gia vào những quyết định chiến lược thường đơn giản hơn vì tất cả mọi việc, trong nhiều trường hợp chỉ diễn ra trong một căn phòng. Quyết định quan trọng được đưa ra với sự tham gia của mọi người. Và điều đó là có giá trị, đặc biệt đối với người mới vào bởi đó là điều chứng minh họ được công ty coi trọng.

Một khía cạnh khác để tạo ra lợi thế là sự linh động. Không chỉ nhân viên có thể thăng chức nhanh trong một công ty nhỏ mà họ còn có thể tìm thấy sự cân bằng tốt hơn giữa công việc và cuộc sống bằng cách tạo cho họ điều kiện làm việc tốt nhất, phù hợp tối đa đối với từng nhân viên.

Bạn phải trả một mức lương xứng đáng, bạn có thể biến công ty mình thành một nơi lý tưởng để làm việc bằng cách đảm bảo rằng những cách khen thưởng là theo hướng tích cực, công bằng đối với mọi nhân viên.

Quantri.Vn

Sưu tầm: đơn xin việc ngân hàng

Sai lầm nhân viên mới dễ mắc nơi công sở - Human Capital

Sai lầm nhân viên mới dễ mắc nơi công sở

(VnMedia) - Bạn là ứng viên xuất sắc, đã lọt vào "mắt xanh" của các nhà tuyển dụng nhưng không có nghĩa là mọi việc đều dễ dàng và suôn sẻ. Trong môi trường làm việc mới, từ cách ứng xử, cách tiếp cận công việc... Nhân viên mới thường gặp không ít khó khăn, nhiều khi dễ mắc sai lầm.

Nhiều bạn trẻ chia sẻ rằng một vài tuần đầu làm việc ở công ty mới là rất quan trọng bởi đây là quãng thời gian xác định tương lai sự nghiệp của các bạn. Tuy nhiên, theo tâm sự của bạn Trần Ngọc Bích, hiện đang làm việc cho một doanh nghiệp nhập khẩu thiết bị y tế ở Hà Nội: "trong môi trường làm việc mới, em vẫn không rõ mình muốn gì, thích làm công việc gì và định hướng phát triển cho bản thân như thế nào" . Sự mơ hồ ấy khiến nhiều bạn trẻ rất khó tiếp cận công việc đúng hướng, thậm chí nhà tuyển dụng cũng khó mà đưa bạn vào đúng vị trí phù hợp.

Trong quá trình tuyển dụng và đào tạo sau tuyển dụng, nhiều chuyên gia tuyển dụng đã phải thừa nhận rằng có hai xu hướng mà nhiều nhân viên mới thường bỏ qua hoặc xem nhẹ, như chương trình đào tạo sau tuyển dụng và luôn trông chờ được hướng dẫn từ những nhân viên cũ.

Tuy nhiên, theo đánh giá của bà Sarah Yamagata - Giám đốc đào tạo EnWorld Group, các nhân viên mới gia nhập doanh nghiệp chính là nền tảng để tạo nên thành công. Nhưng sự khác biệt của mỗi nhân viên chính là động cơ làm việc.

Trong quá trình tuyển dụng và đào tạo các nhân viên mới, các chuyên gia tuyển dụng cũng có thể dễ dàng điểm mặt được những lỗi mà nhân viên mới thường mắc phải trong môi trường công sở.



Bỏ qua văn hóa công ty

Mỗi công ty đều có nét văn hóa riêng, vì thế, vào bất kỳ công ty nào, bạn cũng không nên bỏ qua việc tìm hiểu văn hóa doanh nghiệp. Một ví dụ điển hình được Donna Farrugia, Giám đốc điều hành của CreativeGroup.Com kể rằng, công ty ông đã đề nghị 250 nhà điều hành quảng cáo, tiếp thị chỉ ra những thách thức lớn nhất cho những ứng viên mới bắt đầu công việc. Và kết quả cứ 10 người thì có 4 người làm quen được với văn hóa doanh nghiệp này. Do đó, lời khuyên dành cho nhân viên mới, bạn cần phải dành thời gian tìm hiểu, quan sát mọi thứ ở công ty.

Không biết gì về cấp trên

Là nhân viên mới, bạn phải hiểu rõ việc tìm hiểu về cấp trên là thể hiện sự tôn trọng đối với lãnh đạo và đồng nghiệp chứ không phải là xu thế “nịnh bợ”. Điều này có nghĩa là bạn đã tìm hiểu và đánh giá cao những thành tích mà họ đã đạt được. Vì vậy, khi gặp cấp trên hay những nhân vật xuất sắc trong công ty, một câu “xin chào” sẽ trở nên khách khí và xã giao khi bạn không nhấn mạnh đại loại như “Tôi là nhân viên mới và tôi biết anh/chị đã dẫn đầu một dự án lớn vào năm ngoái, tôi rất muốn được làm việc cùng và học hỏi từ anh/chị”.

Nói quá nhiều về các thành công trong quá khứ

Khi bạn vào công ty mới, dù trước đây bạn từng là nhân vật uy tín, danh tiếng ở một doanh nghiệp nào đó, bạn cũng đừng nên kiêu căng, vênh váo với mọi người. Bạn nên nhớ, các đồng nghiệp không muốn nghe bạn nói câu “tôi biết” suốt ngày. Bởi vì khoe khoang quá nhiều về những thành tích bạn đã đạt được trước kia có thể khiến đồng nghiệp và sếp cảm thấy ngán ngẩm… Tốt hơn hết, chỉ kể về những thành tích đó khi bạn đã thiết lập được một vị trí vững chãi và quan hệ tốt với các đồng nghiệp khác.

Ở đây, lời khuyên dành cho bạn, nếu muốn hòa nhập với môi trường mới, các bạn nên dành thời gian để hiểu về công ty và làm quen với mọi người trước khi bắt tay vào công việc.

Không thừa nhận sai lầm

Mọi người đều ít nhất một lần mắc sai lầm nơi công sở, nhất là với những nhân viên mới, sự bỡ ngỡ càng khiến họ dễ gặp phải sai lầm hơn. Nhưng đừng nghĩ rằng, không nhận sai lầm, không nói cho ai biết lỗi của mình hoặc cứ đổ thừa cho người khác là êm xuôi mọi chuyện. Ở đây, bạn nên thẳng thắn nhận lỗi, bởi với một nhân viên mới, những sai lầm không phải là điều quá ghê gớm.

Đề xuất thay đổi quá sớm

Mới vào công ty, dù thấy có nhiều điều không hợp lý nhưng đừng vội vàng đề xuất thay đổi. Bởi đây chưa hẳn là cách là hay, thậm chí có thể gây khó chịu cho những người làm việc lâu năm tại đây. Bạn hãy dành thời gian tìm hiểu nguyên do bởi ở mỗi lĩnh vực đều có đặc thù riêng, cần có sự ứng biến linh hoạt chứ không thể áp đặt theo một khuôn có sẵn. Bởi vậy, muốn đề xuất thay đổi, bạn phải hiểu rõ quy trình, thủ tục hiện hành, đưa ra được lý do vì sao phải thay đổi và cách thức tiến hành như thế nào rồi mới trao đổi với sếp.

Không chịu giao tiếp bằng ánh mắt và mỉm cười

Đừng quên nhìn vào mắt người đối diện khi trò chuyện, mỉm cười và nói câu “xin chào” để tạo điểm nhấn thân thiện. Những chi tiết nhỏ này sẽ đem đến hiệu quả lớn cho bạn, tạo cho bạn một hình ảnh dễ hòa đồng, chuyên nghiệp và trưởng thành.

Dành nhiều thời gian cho công nghệ và buôn chuyện

Ngày nay, dân công sở phụ thuộc ngày càng nhiều vào điện thoại thông minh và Facebook trong thời gian làm việc. Tuy nhiên, ở trong một môi trường làm việc mới, bạn thậm chí không nên gửi tin nhắn trên điện thoại trong giờ làm việc hay kiểm tra Facebook. Bởi nhà tuyển dụng không trả tiền cho nhân viên để họ trò chuyện với bạn bè hay quan tâm việc khác.

Bên cạnh đó, tham gia vào những câu chuyện phiếm tưởng như vô hại cũng có thể khiến nó trở thành vũ khí để người khác chống lại bạn.

Mặc đồ thiếu nghiêm túc

Việc ăn vận trang phục lôi thôi hoặc không phù hợp với môi trường làm việc trong ngày đầu tiên đi làm sẽ khiến bạn mất điểm trong mắt sếp và đồng nghiệp. Ấn tượng vẻ bề ngoài luôn quan trọng để chứng minh tác phong trong công việc. Do đó, là nhân viên mới, bạn nên tham khảo đồng nghiệp trước về tác phong trang phục của cơ quan.

Thanh Châu

Nhân lực ngành Than: Đãi ngộ tốt nhưng…

Hiện nay, thợ lò bỏ việc và kế hoạch tuyển sinh học nghề mỏ hầm lò không đạt kế hoạch đã trở nên đáng báo động về tình trạng thiếu nhân lực, mặc dù chế độ đãi ngộ không tồi.

Chiếc xe chạy trên con đường quanh co giữa núi rừng Bảo Đài (TP. Uông Bí, Quảng Ninh) đưa chúng tôi về mỏ than Nam Mẫu (thuộc Công ty Than Nam Mẫu, Tập đoàn Công nghiệp Than, Khoáng sản Việt Nam - TKV).

Chỉ vào rừng keo xanh ngắt dọc hai bên đường, Trưởng phòng An toàn công ty Than Nam Mẫu Nguyễn Văn Năng giới thiệu: Keo ở đây đều được trồng theo chương trình phủ xanh và trồng rừng trên các bãi thải mỏ, vừa để phục hồi môi trường, vừa tạo nguồn cung gỗ trụ mỏ, tăng độ che phủ của cây xanh trên địa bàn, góp phần cải tạo môi trường. Rồi chỉ vào chiếc xe buýt 54 chỗ chạy phía trước, anh Năng “quảng cáo”: Kia là xe chất lượng cao đưa đón công nhân của công ty. “Xe máy lạnh, xe không mát là anh em không chịu lên”, anh Năng dí dỏm.



Tiếp tục cuộc hành trình, nơi chúng tôi đến đầu tiên là khu tắm giặt sấy của thợ mỏ. Anh Nguyễn Văn Trình (người Uông Bí), đã 15 năm làm thợ lò, nói trước đây, mỗi khi hết ca là thợ lò tự về nhà, quần áo mặt mũi lem luốc toàn bụi than. Còn hiện nay, không những được tắm giặt luôn tại mỏ, quần áo của thợ lò cũng được công ty cho người giặt cẩn thận, xếp sẵn vào tủ cá nhân cùng các đồ vật khác như ủng, mũ bảo hộ, đèn chiếu sáng. Mỗi ngày đến mỏ để bắt đầu công việc mới, mọi thứ đã được chuẩn bị sẵn sàng, có thể bắt đầu ngay công việc.

Tại khu nhà ăn tập thể, anh Lê Văn Cương (quê Đông Triều, Quảng Ninh), hồ hởi nói: Sau mỗi ca làm việc vất vả, mong ước của thợ lò chỉ giản đơn là được “chén” một bữa thịnh soạn. Các món ăn tại đây rất phong phú, đủ cả thịt, cá, tôm... Lại rất “vừa miệng” và được tự chọn, mùa hè mát lạnh do có điều hòa. Còn đến giờ nghỉ (trên khai trường), sẽ có người mang bánh mỳ đến tận nơi, kèm theo là những hộp sữa tươi, thức uống có tác dụng khử độc rất tốt.

Rời Nam Mẫu, chúng tôi đến mỏ Vàng Danh (Uông Bí, thuộc công ty cổ phần Than Vàng Danh), nơi có gần 2.500 thợ lò đang làm việc. Phó giám đốc Trịnh Văn An cho biết Vàng Danh đã xây dựng được một chế độ đãi ngộ rất ổn định và luôn có nhiều giải pháp nâng cao đãi ngộ nhằm tạo sức thu hút với nghề thợ lò.

Riêng trong năm 2013, công ty đài thọ 100% kinh phí cho 250 học sinh học nghề mỏ; công khai các cơ chế khuyến khích tiền lương; tạo thêm việc làm cho vợ con công nhân, khám định kỳ cho cán bộ công nhân viên toàn công ty 2 lần/năm… Công ty còn tổ chức nhiều chương trình thiết thực khác, như thành lập “Câu lạc bộ thu nhập cao”, gồm những công nhân có thành tích lao động xuất sắc, được hưởng mức lương cao hằng tháng, để khen thưởng và tổ chức đi chơi, tham quan trong và ngoài nước. Với Vàng Danh, thợ lò là tài sản quý giá nhất, luôn được ưu tiên số một…

Quay lại thị trấn Đông Triều, cách Uông Bí gần 30 km, chúng tôi đến mỏ Mạo Khê (công ty Than Mạo Khê -TKV).

Dẫn chúng tôi đi thăm khu nhà tập thể Vinh Xuân, Phó chánh văn phòng công ty Nhữ Xuân Hinh giới thiệu: Hai khối nhà tập thể 5 tầng đã được công ty đưa vào sử dụng từ năm 2013, đáp ứng chỗ ở cho hàng trăm công nhân. Khu nhà thứ 3 cùng nhà ăn cũng đang được gấp rút hoàn thiện, dự kiến hoàn thành vào cuối năm nay, sẽ đáp ứng đầy đủ nhu cầu ăn, ở cho công nhân độc thân (chưa có hoặc xa gia đình) toàn công ty. Công nhân có gia đình cũng sẽ được thuê nhà sau khi khu Quang Trung (khu tập thể cũ) được tu sửa hoàn tất.

Vào thăm phòng ở, chúng tôi gặp thợ lò trẻ Vũ Viết Quyền. Là người Hà Nội, được Vinacomin cử đi học nước ngoài và khi vừa về nước, anh xin về Mạo Khê. Quyền tâm sự: Khi quyết định xuống đây, tôi đã xác định phải chịu khó, chịu khổ. Nhưng điều tôi không ngờ là điều kiện sinh hoạt cho công nhân lại được thoải mái như vậy. Cả căn phòng tập thể rộng gần 50 m2, đầy đủ giường, tủ, bàn ghế và công trình phụ chỉ có 2 người ở, trong khi tiền thuê nhà chỉ có 150.000 đồng/tháng đã bao gồm điện, nước.

Phó giám đốc công ty Than Mạo Khê Vũ Anh Tuấn cho biết, ngoài việc ăn, ở, công ty cũng rất chú trọng chăm lo đời sống tinh thần của anh em… Công ty có đầy đủ từ bể bơi đến sân bóng, nhà thi đấu bóng chuyền sử dụng miễn phí cho tất cả cán bộ công nhân viên. Ngoài ra, các hoạt động văn nghệ cũng được tổ chức thường xuyên...

... Thế nhưng điều đáng lo là trong khoảng 3 năm trở lại đây, tình trạng thợ lò bỏ việc có xu hướng tăng dần. Năm 2010, ngành Than cứ tuyển được 10 thợ lò thì 6 thợ bỏ việc. Con số này của năm 2011 là 7/10; năm 2012 là 8,5/10. Đến năm 2013 số giảm đã gần bằng số tuyển dụng của cả năm. Đặc biệt, tỷ lệ giảm thợ lò trẻ có độ tuổi dưới 25 là cao nhất, chiếm khoảng 45% số thợ lò giảm, trong khi đó tỷ lệ này đối với thợ lò có độ tuổi trên 35 là 8,3 - 13,8%.

Tỷ lệ giảm thợ lò có tuổi nghề dưới 5 năm cũng chiếm khoảng 65% tổng số thợ lò giảm, trong khi với thợ lò có tuổi nghề trên 10 năm chỉ xấp xỉ 15%. Thợ lò chưa có gia đình riêng cũng có tỷ lệ giảm cao hơn so với thợ lò đã có gia đình (chiếm từ khoảng 60% tổng số giảm). Phải khẳng định tình trạng thợ lò bỏ việc và không đạt kế hoạch tuyển sinh học nghề mỏ hầm lò hằng năm đã trở thành hiện tượng báo động, có thể nói là nguy cơ của ngành Than.

Chế độ đãi ngộ tốt như vậy, lương bổng cũng không thấp (mức lương trung bình của thợ lò năm 2013 khoảng từ 8 đến 13 triệu đồng/tháng), tại sao số thợ lò bỏ việc vẫn tăng dần qua từng năm? Phải chăng do điều kiện làm việc quá khắc nghiệt hay tại đãi ngộ chưa đủ... Tìm hiểu vấn đề hóc búa này, chúng tôi đã đi thực tế: Xin được xuống đường lò…

Theo Yến Linh/ Báo điện tử Chính phủ

Phát triển nhân viên - Human Resources

Phát triển nhân viên

Quan tâm đến những nhu cầu phát triển:

Tại sao những nhà quản lý thường không quan tâm nhiều đến nhu cầu phát triển của nhân viên.

   • Những nhà quản lý thường cảm thấy rằng họ không có thời gian và đó là nhiệm vụ của phòng   quản lý nguồn nhân lực   . Với lịch làm việc bận rộn, họ sẽ cảm thấy rằng, nhân viên đã đáp ứng được mong đợi của mình nên bạn chỉ quan tâm đến các kỳ đánh giá công việc định kỳ của nhân viên. Và nếu nhân viên làm việc không tốt, họ sẽ không muốn mất thời gian để cung cấp những nguồn lực phát triển cho nhân viên.
   • Thêm vào đó, những nhà quản lý thường tránh các buổi thảo luận về việc phát triển nhân viên bởi vì những buổi thảo luận này thường là khó khăn với nhiều lý do khác nhau.
    Nhà quản lý sẽ không cảm thấy thoải mái khi nói chuyện với những nhân viên làm việc kém nếu như không có kế hoạch hành động rõ ràng để cải thiện khả năng làm việc của nhân viên.
    Tương tự, nếu không có được những cơ hội phát triển, nhà quản lý có thể sẽ tránh nói chuyện về việc phát triển nghề nghiệp với những nhân viên giỏi vì họ không muốn mất nhân viên.

Hậu quả của việc bỏ qua nhu cầu phát triển.

Những nhân viên giỏi, cũng là những nhân viên có năng lực cao có thể:

   • Cảm thấy không được quan tâm và không có động lực. Nếu không có cơ hội phát triển, tinh thần và động lực của nhân viên nòng cốt có thể trở nên bị suy giảm. Và kết quả là, họ có thể không tập trung vào công việc và không cố gắng làm tốt công việc hơn.
   • Nghỉ việc nếu họ không thấy cơ hội phát triển. Những nhân viên hàng đầu sẽ   tìm kiếm   những thách thức bên ngoài bộ phận hay công ty của bạn.
   Mặt khác, nhân viên kém sẽ:
   • Không cải thiện được khả năng làm việc và duy trì năng suất làm việc kém, gây ảnh hưởng đến những nhân viên giỏi khác.
   • Nảy sinh tiêu cực. Khi họ không có cơ hội thăng tiến thì những nhân viên kém sẽ chia sẻ sự thất vọng với những người khác và có thái độ thù địch.

Và đối với nhà quản lý. Khi sự phát triển nhân viên bị bỏ qua, bạn:

   • Bỏ qua cơ hội hướng sự phát triển của nhân viên phù hợp với hướng phát triển của công ty.
   • Có thể có những nhân viên không chịu làm việc, không hạnh phúc.
   • Không có dự phòng khi những nhân viên giỏi nghỉ việc.

Bạn động viên nhân viên bằng cách nào?

Trong quá khứ, các nhà quản lý thường tập trung nỗ lực vào các “nhân tố bên ngoài” – những nhân tố công việc liên quan tới môi trường công việc. Nhưng nhân tố thúc đẩy này bao gồm:

   • Chính sách và phúc lợi của công ty.
   • Điều kiện làm việc.
   •   Lương   và khen thưởng.
   • Tình trạng công việc.

Ngày nay, những nhà quản lý   nhân sự   thành công hiểu rằng tập trung vào những nhân tố bên ngoài thường chỉ là thúc đẩy ngắn hạn. Họ hiểu rằng tác động đến nhu cầu, mong muốn bên trong của nhân viên sẽ đạt được kết quả tốt hơn. Việc thúc đẩy như vậy gọi là “nhân tố bên trong”, nó liên quan đến nội dung công việc và mối quan tâm của nhân viên. Những nhân tố thúc đẩy này bao gồm:

   • Những thành tích trong công việc.
   • Phản hồi tích cực về chất lượng công việc.
   • Cơ hội để phát triển và học tập.
   • Cảm nhận về trách nhiệm đối với công việc.

Phát triển những nhân viên hàng đầu.

Thấu hiểu được những động lực thúc đẩy nhân viên hàng đầu.

Cách dễ nhất để tìm hiểu đơn giản là hãy trao đổi với họ trực tiếp. Những câu hỏi gợi ý:

   • Bạn thích thú với công việc nào nhất?
   • Bạn cảm thấy những kiến thức nào là thú vị nhất để học?
   • Hình thức thưởng nào có tác dụng thúc đẩy bạn nhất? Bạn có nỗ lực làm việc vì tiền, thăng tiến, mối quan hệ, danh vị, thời gian linh hoạt, hay những thách thức trong công việc?

Đôi khi những câu hỏi này rất khó hỏi trực tiếp. Thay vì vậy, bạn có thể suy luận câu trả lời bằng cách hỏi những câu hỏi gần như vậy, như là: Bạn thích gì hay không thích gì trong công việc? Nói cách khác, bạn có thể đơn giản là dành sự chú ý vào hành vi của nhân viên, ghi lại những nhiệm vụ mà họ dường như thích thú và xem những điều gì là thúc đẩy họ nhất.

Hơn nữa, hãy tìm hiểu những điều làm nhân viên cảm thấy khó chịu trong công việc như đồng nghiệp gây khó khăn, hay là không đủ thách thức để họ tiến lên phía trước. Cố gắng đáp ứng nhu cầu và mong muốn của họ - và loại trừ những trở ngại trong khả năng tốt nhất mà bạn có thể.

Đặt ra những thách thức phù hợp.

Đặt ra cho những nhân viên hạng A những thách thức phù hợp chứ không nhất thiết là phải thăng tiến họ như xác định lại công việc hay mở rộng vai trò hiện tại. Chìa khóa thành công là hãy để họ thực hiện những nhiệm vụ mới thách thức hay công việc chưa thực hiện tốt, gia tăng trách nhiệm và kỳ vọng vào công việc hiện tại của họ.

Tốt nhất, bạn hãy giao cho họ những nhiệm vụ mà họ quan tâm và cảm thấy thách thức. Hãy luôn nhớ rằng những cơ hội nghề nghiệp tốt thường nằm ngoài bộ phận của bạn – và với vai trò người quản lý, bạn có điều kiện tốt hơn để phát hiện những cơ hội này. Làm việc với bộ phận quản lý nguồn nhân lực hay các phòng ban khác để xác định những công việc, cơ hội này.

   • Để những nhân viên hàng đầu thực hiện một dự án ngay từ đầu.
   • Hãy cho những nhân viên có nhiều tiềm năng cơ hội để giải quyết những công việc hay sản phẩm đang có vấn để.
   • Luân chuyển công việc cho những nhân viên loại A trong các môi trường công việc khác nhau.
   • Phân công cho nhân viên giỏi thực hiện những dự án đặc biệt. Những dự án này, có mục tiêu và thời gian thực hiện rõ ràng, để nhân viên có cơ hội thực hành khả năng giải quyết vấn đề, làm việc với các đội nhóm theo chức năng dọc và khám phá ra những vị trí phù hợp hơn với nhân viên. Thông thường, những người tham gia có thể làm việc trong các dự án bán thời gian, để họ không lãng quên những nhiệm vụ hiện tại.

Tìm người hướng dẫn cho những nhân viên hạng A

Kết hợp nhân viên hàng đầu với người có kinh nghiệm đáng tin cậy để hướng dẫn nhân viên phát triển khả năng và xác định đúng con đường nghề nghiệp. Những người này không nhất thiết phải trong công ty. Họ sẽ giúp nhân viên:

   • Hiểu rõ được những lựa chọn nghề nghiệp.
   • Hiểu rõ hơn về tổ chức và các chính sách.
   • Xây dựng mạng lưới hỗ trợ.
   • Vượt qua được những trở ngại trong công việc.

Chú ý quan trọng.

   • Tăng cường sự hợp tác giữa những nhân viên tài năng trong công ty. Mọi người thường ở lại trong công ty bởi vì mối quan hệ đồng nghiệp tốt. Điều này có thể thực hiện thông qua các mạng xã hội hay những nhiệm vụ đặc biệt hay làm việc theo nhóm.
   • Luôn chú ý những tín hiệu khác thường. Những nhân viên hàng đầu thường làm việc quá tải. Tuy nhiên, làm việc quá nhiều có tốt cho những nhân viên hàng đầu của bạn không? Hãy hành động thật nhanh chóng hay là bạn sẽ đánh mất những nhân viên tốt nhất của mình.

Phát triển những nhân viên giỏi

Thật dễ dàng để nhận ra những nhân viên mang lại nhiều giá trị và thường xuyên đạt được sự khen thưởng. Nhưng cũng đừng quên những nhân viên khác cũng có tầm quan trọng không kém: những người đáp ứng được yêu cầu nhưng không phải là nhân viên xuất sắc. Trong khi những nhân viên này không nỗ lực tìm kiếm ánh hào quang, thì việc nhà   quản lý nhân sự   công nhận, đánh giá và phát triển những nhân viên này là thật sự quan trọng. Những nhân viên rất ổn định và đáng tin cậy này là trụ cột của công ty; họ giữ cho tổ chức luôn phát triển. Những nhân viên này rất có giá trị đối với công ty bởi vì họ thường:

   • Có được hiểu biết sâu sắc về lịch sử và quy trình của công ty. Họ biết được những gì đã làm được và chưa làm được. Những nhân viên này thường cảm thấy thoải mái về công việc và dường như mong muốn ở lại công ty.
   • Thích ứng nhanh chóng với những thay đổi lớn của công ty dễ dàng hơn những nhân viên hạng A bởi vì họ ít bị ảnh hưởng hơn bởi điều đó. Họ có thể giúp đỡ những người khác vượt qua những khó khăn bằng sự ổn định và động viên người khác.
   • Họ từng là những siêu sao nhưng đã rời bỏ vị trí đó vì nhiều nguyên do khác nhau, như cân bằng lại giữa công việc và cuộc sống. Vì vậy, họ có thể có những kỹ năng cần thiết để đảm trách nhiều trách nhiệm hơn.

Phát triển những nhân viên hạng B.

Để phát triển những nhân viên tốt, hãy dùng cùng cách thức mà bạn áp dụng với nhân viên hàng đầu: tìm hiểu những sở thích, giá trị và những kỹ năng tốt nhất.

   • Định kỳ hãy nói chuyện với nhân viên để tìm hiểu những điều mà nhân viên quan tâm nhất. Bạn có thể thấy rằng một số nhân viên hạng B sẽ có năng lực trở thành ngôi sao nếu cho họ cơ hội phát triển và sự khuyến khích phù hợp.
   • Xác định những nhân viên có tiềm năng phát triển và cho họ những nhiệm vụ khó khăn. Những nhiệm vụ này tốt nhất là tạo cho nhân viên những thách thức mà khuyến khích nhân viên học thêm những kỹ năng mới và những kiến thức mới. Phân công công việc cho nhân viên thật thận trọng để đảm bảo nhân viên không bị quá tải.
   • Một số nhân viên hạng B cần được hướng dẫn. Bạn hãy chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm để giúp tối đa hóa tiềm năng của nhân viên và giúp họ đạt được những mục tiêu đã đặt ra từ trước. Điều này sẽ giúp xây dựng một quá trình hai chiều phụ thuộc theo mối quan hệ hợp tác.
   • Phải luôn xem xét việc động viên, khuyến khích nhân viên để tăng cường khả năng thực hiện công việc hay những kỹ năng trong cuộc sống thông qua   đào tạo   . Việc học tập có thể diễn ra dưới nhiều hình thức, bao gồm: những khóa học do phòng quản lý nguồn nhân lực, hội thảo chuyên môn do chuyên gia trình bày, các khóa học tại các trường đại học hay cao đẳng, các lớp học trực tuyến hay các lớp học từ xa.

Nhân viên hạng B cũng là những ứng viên tốt cho việc thăng tiến. Giúp những nhân viên này có thêm kinh nghiệm mới, thông qua luân chuyển công việc hay là thăng tiến phù hợp có thể giúp họ luôn có gắng làm việc với năng suất cao.

Thường xuyên công nhận sự đóng góp.

Hãy để cho nhân viên biết rằng họ quan trọng và những đóng góp của họ được công ty công nhận:

   • Nói với nhân viên về giá trị của họ. Cho họ thấy rằng bạn quan tâm thực sự đến họ bằng cách cho họ biết tầm quan trọng của họ đối với công ty.
   • Lắng nghe ý kiến của nhân viên. Khi mà nhân viên có những đề nghị, hãy lắng nghe cẩn thận. Dành thời gian để phản hồi và nếu đề nghị của nhân viên được chấp nhận, bạn hãy khen ngợi hoặc khen thưởng nhân viên.
   • Khen ngợi những thành tựu mà nhân viên đạt được. Bạn phải biết được mọi vấn đề trong công việc của nhân viên, đặc biệt là những thành quả nhân viên đạt được. Thể hiện sự trân trọng nhân viên với bản thân nhân viên và những người khác.
   • Tin tưởng nhân viên. Cho nhân viên thấy được sự tin tưởng của bạn bằng cách cho phép họ chọn lựa cách thức làm việc và ra quyết định phù hợp với từng cấp độ, kỹ năng của nhân viên.

Trên hết, bạn phải dựa vào những quy định của công ty đối với những nhân viên này. Hãy tìm hiểu những nhân viên có động lực và khả năng để phát triển lên vị trí cao hơn. Hãy chuẩn bị cho những nhân viên này trở thành nhân viên hạng A bằng cách cung cấp cho nhân viên nguồn lực và cơ hội phát triển.

Đối với những nhân viên kém.

Xác định nhân viên hạng C.

Mặc dù những nhân viên hạng C làm việc không hiệu quả nhưng bạn cũng không nên bỏ qua họ. Trên hết, bạn phải dành thời gian để xác định những nhân viên nào là loại C và sau đó mới quyết định những hành động tiếp theo. Việc không xác định những nhân viên thực hiện công việc kém có thể tạo ra những tác động tiêu cực vào kết quả của công ty. Những nhân viên này thường:

   • Ngán đường những nhân viên tài năng hơn.
   • Sẽ tạo ra những nhân viên hạng C khác.
   • Gây ra trạng thái tâm lý tiêu cực cho những người xung quanh.
   • Tạo ra văn hóa không tốt, sẽ làm cho những nhân viên khác cảm thấy khó chịu, ức chế.

Một khi bạn đã phân biệt được những nhân viên này, bạn phải quyết định những hành động tốt nhất dành cho họ.

Phát triển họ lên hay loại ra khỏi cuộc chơi.

Nói chung, chiến lược dành cho nhân viên hạng C là tập trung cải thiện kết quả công việc. Đầu tiên là cố gắng thúc đẩy họ thực hiện công việc ở mức độ chấp nhận được. Để làm điều này, nhà quản lý cần phải:

   • Cho nhân viên những mục tiêu xác định rõ ràng.
   • Tạo ra một con đường bắt buộc và thời gian cố định để đạt được những mục tiêu đó.
   • Hãy dứt khoát về hướng mà nhân viên cần phải cải thiện.
   • Sẵn sàng hướng dẫn và cho những phản hồi đúng.

Tuy nhiên, một số nhân viên không thể hoặc không muốn cải thiện kết quả công việc của họ. Hành động tốt nhất đối với những nhân viên này là loại họ ra khỏi công việc hiện tại. Điều này có nghĩa là cố gắng tìm cho nhân viên một vị trí khác trong công ty mà họ có thể thành công hoặc loại trừ ra khỏi công ty.

Sa thải nhân viên hạng C

Trước khi sa thải một nhân viên, bạn cần phải chắc chắn rằng sa thải một người là điều nhất thiết phải thực hiện. Nếu như bạn quyết định như vậy, đảm bảo rằng bạn đang có những   tài liệu   về kết quả công việc hay những vấn đề trong cư xử và các bước mà bạn đã giúp nhân viên cải thiện. Cuối cùng, bạn luôn cần lời khuyên từ bộ phận pháp lý và bộ phận quản lý nguồn nhân lực để biết được những quy định về sa thải trong tình huống cụ thể của bạn.

Sa thải nhân viên thường là một việc khó khăn. Hãy luôn ghi nhớ mục tiêu nền tảng cho hành động này: tăng cường sức mạnh cho nhân viên tài năng để tăng hiệu quả cho công ty. Mọi nỗ lực của bạn trước tiên phải dành cho công ty, không phải cho một cá nhân nào đó. Nếu nhân viên hạng C vẫn còn trong bộ phận của bạn, bạn đang làm tổn hại đến kết quả hoạt động của công ty.

Hãy luôn nhớ rằng để nhân viên làm việc yếu kém tiếp tục làm việc, nơi mà họ không được đồng nghiệp hỗ trợ sẽ làm tổn thương nhân viên nhiều hơn. Đưa họ ra khỏi vị trí đó không chỉ tốt cho công ty mà còn tốt cho cả nhân viên nữa.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay

Khổ… như nhân viên ngân hàng

Thị trường tài chính nói chung và ngân hàng (NH) nói riêng đang gặp rất nhiều khó khăn thách thức, làm nhân viên kinh doanh ngành NH do đó chưa bao giờ nhiều áp lực, nhiều chông gai đến vậy. Cái thời lương thưởng vài chục triệu đồng, được doanh nghiệp (DN) “chăm sóc”…, đã… là quá khứ. Giờ đây các nhân viên NH đang phải “cày ải” để mong có thể tồn tại trong nghề này.

Mở mắt… ngán chỉ tiêu

Là nhân viên của phòng tín dụng một NHTMCP ở TPHCM, chị Hồng đang đứng ngồi không yên vì vẫn chưa đủ số lượng 20 thẻ tín dụng được giao, trong khi chỉ còn chưa tới hai tháng nữa là hết năm. Chị Hồng cho biết, đã sử dụng hết mọi cách như gọi điện, gửi thư mời, lập fanpage trên mạng xã hội để chào mời nhưng thời điểm này cũng mới đạt một nửa chỉ tiêu.

Còn anh Minh - nhân viên một NHTMCP khác - cũng cho biết bị áp chỉ tiêu thẻ tín dụng. Nhưng may mắn cho anh là một người họ hàng thành lập Cty, lại mở tài khoản tại NH anh đang công tác nên cũng huy động được hơn 10 nhân viên làm thẻ để ủng hộ. Vì không hạn chế số lượng thẻ cho mỗi khách hàng nên với một người vẫn có thể làm một lúc các loại thẻ khác nhau như Visa, American Express, JCB… Để đạt những chỉ tiêu này, thậm chí không ít nhân viên NH hàng ngày phải chạy quanh ngoài đường, gặp bất kỳ ai cũng đưa tờ rơi có thông tin của mình và mong sẽ nhận lại được một thông tin phản hồi.

Một nhân viên NH nước ngoài ở TPHCM đã tâm sự rất thật, còn nhớ cách đây chừng 5-6 năm, Việt Nam với nền tảng hệ thống NH bán lẻ truyền thống, các NH khi đó hầu như chưa triển khai các loại dịch vụ tài chính cho cá nhân như cho vay tín chấp, thẻ thanh toán, thẻ tín dụng, dịch vụ ứng tiền khẩn cấp v.V... Hoặc nếu có thì thủ tục, yêu cầu để khách hàng có thể sử dụng dịch vụ đó không thể phức tạp hơn và đối tượng các dịch vụ đó hướng đến không thể chọn lọc hơn. Do đó, khi các NH nước ngoài tiên phong mở rộng các dịch vụ tài chính cá nhân, đơn giản hoá mọi thủ tục, đưa các tiện ích dịch vụ tài chính đến với rộng rãi đối tượng, làm nhân viên kinh doanh NH chưa bao giờ nhẹ nhàng hơn. Cho vay hay cấp thẻ, cấp hạn mức thấu chi... Tất cả cứ thế mà tự tìm tới NH, nhân viên ngồi tại văn phòng tiếp khách còn không kịp.

“Thời điểm đó, có NH lượng khách hàng tăng mạnh và nhanh hơn tốc độ mở rộng chi nhánh, dẫn đến tình trạng khách hàng chỉ cần bỏ đơn yêu cầu của mình vào thùng thư đặt ở chi nhánh, quy trình thẩm định kiểm tra sẽ đi sau mà không cần gặp mặt hay tư vấn khách hàng. Tín dụng bùng nổ, không cần đi đâu nói gì cũng có khách, cung ít hơn cầu dẫn đến việc ai cũng có thể làm nhân viên NH và ai cũng có thể trụ được bởi vì không làm gì cũng có thể đạt chỉ tiêu, không làm gì cũng không hết khách để phục vụ” - nhân viên này cho biết.

Còn giờ đây, làm việc ở NH, các bạn sẽ phải chịu đủ chỉ tiêu, nhân viên này tâm sự. Từ huy động, cho vay cho tới thẻ. Nói cho cùng, tín dụng cũng là một saler, có cái khác saler của mấy ngành khác thì bán được hàng xong về tối an tâm chơi bời, ngủ nghỉ. Riêng với nhân viên NH, bạn cho vay không được thì không đủ chỉ tiêu (lương ít, có thể bị sa thải), cho vay được nhưng mấy bộ hồ sơ có vấn đề thì bạn “to tim”.

“Các bạn hẳn chưa hình dung nổi những rủi ro ở bank đâu,. Người ngoài nhìn vào hay nghĩ banker chắc lương cao lắm, thực tế thì không cao đâu. Tất nhiên là lương NH cũng không hề thấp chút nào so với mặt bằng chung của xã hội, nhưng nếu so với công sức và đặc biệt là rủi ro, áp lực phải hứng chịu” - nhân viên này tâm sự.

Nhắm mắt lo mất việc

Hệ thống NHTM đang có sự xáo trộn mạnh mẽ về nhân sự, từ lãnh đạo cấp cao đến các giám đốc chi nhánh, phòng giao dịch, nhân viên phòng ban. Sắp xếp, cắt giảm nhân sự, dồn ưu tiên phát triển những bộ phận kinh doanh trực tiếp là chủ trương của một số NH sau thời gian bộ máy “phình” quá nhanh.

Những ngày qua, chị A - nhân viên của một chi nhánh NH liên doanh tại TPHCM - không khỏi lo lắng khi nghe phong thanh về kế hoạch giải thể liên doanh này và toàn bộ sẽ sáp nhập vào một NH trong nước. Do làm việc ở bộ phận tín dụng, nên chị A tạm thời thoát nỗi lo bị sa thải. Nhưng cái khó nhất bây giờ là chỉ tiêu cho vay (được giao khoán cho từng nhân viên) sẽ khó hoàn thành. Bởi thực tế, khách hàng cũ (chủ yếu là DN) kinh doanh khó khăn, không đủ điều kiện cho vay, còn khách hàng mới lại không dám vay. Do nợ xấu chưa xử lý xong, nên lãnh đạo NH cũng rất khắt khe khi phê duyệt một khoản vay của DN, dù áp lực phải tăng tín dụng.

Những đợt “sóng” cắt giảm nhân viên vẫn âm thầm diễn ra ở một số NH khác thời gian qua, theo cả hình thức tự nguyện hoặc “ép” viết đơn nghỉ việc. Phía sau câu chuyện sa thải cũng không thiếu những lá đơn bày tỏ tâm trạng bức xúc, xót xa, hẫng hụt của người “kém may mắn”, thậm chí kiện cáo om sòm.

Cắt giảm chi phí nhân sự - nói dễ, làm khó - HR Vietnameses

Cắt giảm chi phí   nhân sự   - nói dễ, làm khó

Tại nhiều doanh nghiệp, ngân sách dành cho nguồn nhân lực đôi khi chiếm đến 50% tổng chi phí. Và ngân sách này cứ càng ngày càng “phình” ra theo thời gian. Làm thế nào để quản lý được ngân sách này đồng thời giảm thiểu chi phí nhân sự nhằm tăng hiệu quả kinh doanh? Sau đây là một số bí quyết cắt giảm chi phí nhân sự khá bổ ích mà tạp chí Secret firmu muốn chia sẻ với các ông chủ doanh nghiệp.

Tại một số công ty, nơi mà yếu tố con người đóng vai trò gần như quyết định tới lợi nhuận và sự sống còn của doanh nghiệp (ví dụ các công ty săn đầu người, công ty cung cấp dịch vụ tư vấn, dịch vụ IT…), chi phí dành cho nhân sự thường chiếm khoảng trên dưới 60%. Còn tại các công ty khai thác dầu khí hay sản xuất, mặc dù chi phí dành cho nhân sự thường không phải là vấn đề sống còn bởi lợi nhuận của các công ty này phụ thuộc chủ yếu vào máy móc, thiết bị hơn là phụ thuộc vào yếu tố con người, thì mức chi phí dành cho nhân sự vẫn càng ngày càng “nở” ra.

Nói chung, chi phí nhân sự thường được chia ra thành hai loại: chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp. Khi cần tiết kiệm ngân sách, biện pháp đơn giản nhất mà các ông chủ vẫn thường áp dụng – đó là tinh giản biên chế, sắp xếp lại cơ cấu nhân sự. Song, đây chỉ là một trong những biện pháp “chữa cháy” theo kiểu “giật gấu vá vai” của những doanh nghiệp “cò con” mà hiệu quả thu được lại chẳng như mong đợi. Bởi vậy mà phương pháp này không được coi là lựa chọn khôn ngoan, khi mà thị trường nguồn nhân lực luôn nằm trong tình trạng mất cân bằng về cung cầu. Điều luôn ám ảnh các ông chủ doanh nghiệp vẫn là việc làm sao để tìm ra các giải pháp cắt giảm chi phí nhân sự một cách khôn ngoan và hiệu quả.

Tạp chí Secret Firmu đã đưa ra 4 giải pháp chiến lược nhằm giảm thiếu tối đa chi phí nhân sự:

   Giải pháp hành chính: Cắt giảm chi phí gián tiếp với sự tham gia tích cực của các bộ phận kinh doanh
   Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức: hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong công ty cũng như hệ thống bảng biểu mô tả công việc
   Giải pháp đãi ngộ: Chỉnh sửa, thay đổi hoặc hoàn thiện chính sách đãi ngộ phù hợp với nhiệm vụ, chiến lược của công ty.
   Giải pháp chất lượng: gắn liền với chính sách   tuyển dụng   nguồn nhân lực

 

Giải pháp hành chính

Nhiệm vụ: Giảm thiểu chi phí tổ chức hành chính

Hiệu quả: Tiết kiệm tới 30% tổng chi phí

Công ty Hilti là một ví dụ điển hình cho giải pháp tiết kiệm này. Cách đây không lâu, do đối tác cung cấp dịch vụ vé máy bay đòi tăng giá nên ban giám đốc công ty đã tổ chức đấu thầu để chọn ra đối tác phù hợp. Và kết quả là công ty đã giảm được khá nhiều chi phí nhờ vào việc tổ chức đấu thầu này. Số tiền tiết kiệm được, Ban giám đốc công ty quyết định đầu tư vào việc xây dựng một bãi đỗ xe khép kín có hệ thống lò sưởi chống rét vào mùa đông - điều mà các nhân viên công ty mơ ước từ lâu. Biết xác định đâu là khoản cần tiết kiệm, đâu là việc cầu đầu tư, chi tiêu – đó chính là điều mà các chuyên gia quản lý của Hilti tâm niệm. Thông thường, chi phí cho việc tổ chức nơi làm việc của nhân viên chiếm tới 40% tổng chi phí - một khoản không nhỏ đối với nhiều doanh nghiệp. Và đương nhiên, các ông chủ công ty phải nghĩ cách giảm thiểu khoản chi phí này, bằng mọi cách. Không ít các công ty mua bàn ghế, máy tính…cho nhân viên với giá rẻ nhất, thậm chí là đồ đã qua sử dụng nhằm tiết kiệm ngân sách. Song, nói chung, hiệu quả của các biện pháp cắt giảm chi phí gián tiếp thường không rõ nét lắm bởi tác dụng của nó phải sau một thời gian dài mới có thể kiểm nghiệm được. Bởi vậy, một phương pháp khác với tên gọi là tiết kiệm sáng tạo được nhiều công ty có tầm nhìn xa, ưa thích sử dụng.

Trong một công ty nọ, Ban giám đốc quyết định mua cho nhân viên loại máy tính màn hình phẳng tinh thể lỏng, và đương nhiên, với giá cao hơn những chiếc máy tính thông thường. Ban đầu, khi nhìn thấy bảng báo giá, vị Tổng giám đốc đã “tá hỏa” vì cho rằng đó là một trò xa xỉ. Song, sau khi suy đi tính lại, ông quyết định “bấm bụng” xuống tiền vì những chiếc máy tính này trên thực tế lại có lợi hơn so với những chiếc máy tính đời cũ: ít hao điện, chiếm ít diện tích trên bàn do cấu hình mỏng, gọn nhẹ, và điều quan trọng hơn, chúng không hại mắt khi sử dụng.

Tại một công ty quảng cáo tên tuổi, Ban giám đốc đã tiết kiệm ngân sách bằng cách thiết kế cho nhân viên loại bàn ghế làm việc …di động. Nếu tính đến khả năng di chuyển văn phòng sang địa điểm khác, công ty sẽ phải tốn khá nhiều chi phí cho việc vận chuyển. Và bởi vậy, họ đã quyết định chọn loại bàn ghế di động và cho lắp đặt đường truyền Internet Wi-Fi. Với cách thiết kế này, nhân viên có thể làm việc thoải mái, ngay cả khi cần di chuyển vị trí giữa bộ phận này với bộ phận khác.

Một phương pháp khác - tiết kiệm thời gian bằng cách phân bố lịch làm việc hợp lý, được khá nhiều doanh nghiệp sản xuất chọn lựa. Ví dụ như công ty Betline chuyên về lĩnh vực nghiên cứu khoa học kỹ thuật cho các dự án trò chơi trên mạng, đã nghĩ ra một thời gian biểu “đặc biệt” cho người lao động. Nhân viên ở đây làm việc theo lịch 3/3, nghĩa là làm việc liên tục ba ngày liền, mỗi ngày 11 tiếng, sẽ được nghỉ ba ngày sau đó. Với lịch làm việc này, công ty tiết kiệm được chi phí tổ chức nơi làm việc: máy tính, bàn ghế, điện nước, trà, cà phê…, trong khi vẫn đảm bảo việc thực hiện đơn hàng của đối tác.

Một phương pháp tiết kiệm khác mà hiệu quả của nó có thể nhìn thấy ngay – đó là việc từ chối các dịch vụ không cần thiết đối với hoạt động của doanh nghiệp. Ví dụ, các cuộc gọi đi động, điện thoại liên tỉnh hay việc tải các file mp3 từ Internet… có thể sẽ “ngốn” khá nhiều ngân sách của doanh nghiệp. Nếu cảm thấy những khoản chi này không hợp lý, bạn cần triệt để cắt giảm hoặc hạn chế sử dụng.

Điều phức tạp nhất đối với các ông chủ doanh nghiệp – đó là việc huấn luyện nhân viên của mình biết tiết kiệm, dù là những chi phí nhỏ nhất. Không ít doanh nghiệp đã kêu gọi nhân viên của mình tiết kiệm chi phí văn phòng phẩm bằng cách sử dụng giấy in loại rẻ tiền hoặc sử dụng giấy đã in một mặt. Thậm chí, các vị lãnh đạo doanh nghiệp còn tự nêu gương cho nhân viên của mình bằng cách mua vé máy bay hạng thường như Ingvar Cambrad - Tổng giám đốc IKEA Matxcơva. Tại tập đoàn này, tất cả các top manager đều tuân theo một quy định bất di bất dịch: chỉ được phép mua vé máy bay hạng thường mỗi khi đi công tác.

Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức

Nhiệm vụ: Tiết kiệm chi phí cơ cấu tổ chức

Hiệu quả: Tiết kiệm tới 40% tổng chi phí

Bộ máy nhân sự cồng kềnh, chức năng nhiệm vụ chồng chéo…chính là yếu tố gây lãng phí cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, khác với giải pháp hành chính, giải pháp tổ chức đòi hỏi nhiều công sức và nỗ lực từ lãnh đạo doanh nghiệp.

“Bất cứ một nhân viên nào cũng có đôi lúc không sử dụng hiệu quả chức năng và nghĩa vụ của mình cũng như quỹ thời gian dành cho công việc. Đương nhiên, không một ai trong số họ lại đồng ý với điều này. Bởi vậy, bạn chỉ có thể chứng minh cho họ thấy bằng các con số cụ thể”, - Giám đốc nhân sự của một công ty đầu tư xây dựng, nhận xét.

Để giải quyết vấn đề này, nhiều doanh nghiệp đã sử dụng phương pháp đánh giá chức năng nhiệm vụ của nhân viên. Quy trình đánh giá này bao gồm nhiều giai đoạn. Đầu tiên, cần phải phân tích kỹ lưỡng tất cả các hoạt động của nhân viên, đương nhiên là với sự tham gia, tư vấn của các trưởng bộ phận, trên cơ sở đó đưa ra các đánh giá về vai trò của nhân viên. Bước tiếp theo là loại trừ những hoạt động kém hiệu quả của nhân viên, nếu chúng thực sự không mang lại giá trị gia tăng cho doanh nghiệp hoặc hiệu quả của chúng không tương xứng với chi phí mà doanh nghiệp đã đầu tư cho cá nhân đó. Tất cả các bước này đều có ảnh hưởng nhất định đến chất lượng cũng như chi phí   quản lý nhân sự   của doanh nghiệp: càng đánh giá đúng chức năng nhiệm vụ của nhân viên, bạn càng có cơ sở để lập ngân sách   lương   thưởng một cách hợp lý.

Giải pháp đãi ngộ

Nhiệm vụ: thay đổi hệ thống lương thưởng và chế độ đãi ngộ lao động

Hiệu quả: Tiết kiệm từ 20-30% tổng chi phí

Tiết kiệm nhân lực mà không cắt giảm trực tiếp chi phí lương bổng – đó là nhiệm vụ hết sức nặng nề và phức tạp đối với các ông chủ doanh nghiệp. Giải pháp đãi ngộ có thể giúp bạn thực hiện việc này một cách dễ dàng.

Nhiều doanh nghiệp sử dụng hình thức trả lương “đặc biệt” nhằm giảm thiểu áp lực từ các cơ quan thuế vụ đối với quỹ lương. Phương án khác – thay đổi hệ thống lương thưởng nhằm tạo ra sự phụ thuộc tối đa giữa mức thu nhập của nhân viên với kết quả làm việc của họ. Nói chung, mục đích trước hết của các ông chủ khi sử dụng phương pháp này – đó là giảm thiểu “phần mềm” đồng thời tăng “phần cứng” cho nhân viên, vừa tiết kiệm được ngân sách cho doanh nghiệp, vừa tạo ra động lực làm việc cho người lao động.

Một phương pháp khác được coi là khá hiệu quả - đó là việc chọn ra các chế độ đãi ngộ, tưởng thưởng có lợi cho doanh nghiệp trong một giai đoạn nhất định nào đó. Một công ty chuyên về kinh doanh thiết bị nhà bếp đã đặt kế hoạch phát triển hệ thống khách hàng mới. Và để thực hiện nhiệm vụ này, Ban giám đốc đã quyết định áp dụng chính sách đãi ngộ mới thay cho chính sách cũ đã không còn đủ sức hấp dẫn các nhân viên kinh doanh trong thời buổi cạnh tranh. Và với chính sách mới này, nhân viên vừa có thể đóng góp cho công ty vừa có cơ hội có thêm nguồn thu nhập chính đáng.

Giải pháp chất lượng

Nhiệm vụ: Tuyển chọn đúng người, đúng việc

Hiệu quả: Tiết kiệm tới 20% tổng chi phí

Để tiết kiệm chi phí nhân sự, nhiều công ty thường muốn   tuyển dụng   những nhân viên bình thường, không có kinh nghiệm làm việc, và đương nhiên là với mức lương rẻ mạt. Đó có thể là các sinh viên vừa mới tốt nghiệp ra trường đang mòn mỏi kiếm công ăn việc làm để tồn tại với mức thù lao tượng trưng. Hoặc cũng có thể là những ứng viên không có bằng cấp, kiến thức cơ bản, song có chút ít kinh nghiệm làm việc. Tuy nhiên, phương án này không phải bao giờ cũng tỏ ra hiệu quả, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tư vấn, công nghệ cao hay dịch vụ ngân hàng…

Một ngân hàng nọ trước đây thường tuyển các sinh viên vừa tốt nghiệp ra trường để   đào tạo   . Cách đây không lâu, Ban giám đốc ngân hàng quyết định tuyển dụng một ê kíp mới vào vị trí quản lý dự án - một dự án đòi hỏi ứng viên phải hội đủ nhiều kỹ năng và phẩm chất của người làm quản lý cũng như kinh doanh. Đồng thời, Ban giám đốc cũng đưa ra quyết định cắt giảm 10% nhân sự - những người có trình độ thấp hoặc đang đảm nhiệm những vị trí không quan trọng lắm và thay vào đó là việc áp dụng các phần mềm công nghệ cao. Với một đội ngũ chuyên gia dày dạn kinh nghiệm, có uy tín, có tầm nhìn, ngân hàng này bước đầu đã gặt hái thành công nhất định. Đương nhiên, chế độ lương bổng cũng như đãi ngộ lao động đối với các chuyên gia cao cấp này hoàn toàn tương xứng với chất xám mà họ đã bỏ ra.

Một biện pháp nữa cũng đóng vai trò quan trọng trong việc giảm thiểu chi phí nhân sự - đó là xây dựng một thương hiệu mạnh cho doanh nghiệp. Song, đây lại là một bài toán nan giải, tốn kém và đòi hỏi thời gian, công sức của toàn thể mọi thành viên trong doanh nghiệp. Thương hiệu của doanh nghiệp chính là thứ tài sản vô hình tạo ra niềm tin, lòng trung thành của nhân viên. Rất nhiều ứng viên muốn được đầu quân cho các doanh nghiệp tên tuổi, cho dù mức lương ở đó không hấp dẫn bằng nơi khác, thậm chí đôi khi còn thấp hơn mức thị trường. Một thống kê của RosExpert cho thấy rằng, nhiều doanh nghiệp ít tên tuổi thường chiêu dụ nhân tài bằng cách đưa ra mức lương thưởng hấp dẫn, nhiều khi cao hơn 20-50% so với mức mà các doanh nghiệp tên tuổi đưa ra.

Tuy nhiên, việc tạo ra thương hiệu tốt nhằm thu hút nhân tài không phải là chuyện ngày một ngày hai mà là nhiệm vụ dài hạn, đòi hỏi doanh nghiệp phải bỏ nhiều công sức cũng như nguồn lực tài chính. Giá trị của một thương hiệu tốt không dễ dàng đánh giá được, và đây vẫn là vấn đề muôn thuở của những ai thật sự muốn kinh doanh chân chính, nghiêm túc. Bởi vậy mà có thể nói rằng, nhiều khi người ta phải mất cả hàng chục năm để tạo ra một dấu ấn thương hiệu.

Quantri.Vn

Ngành Nhà hàng - Khách sạn: Cung chưa đuổi kịp cầu

Ngành nhà hàng khách sạn đang có tốc độ tăng trưởng mạnh mẽ tại Việt Nam và cần thêm một số lượng lớn lao động từ phổ thông đến cao cấp. Tuy nhiên, quá trình tìm việc của nhân sự ngành này lại gặp nhiều khó khăn.

Nhu cầu nhân sự tăng cao dịp cuối năm

Khảo sát của JobStreet .Com gần đây cho thấy ngành Nhà hàng Khách sạn đang có tốc độ tăng trưởng mạnh mẽ tại Việt Nam, đặc biệt tại các thành phố lớn. Theo đó, 90% các công ty trong ngành được khảo sát vẫn đang có nhu cầu tuyển dụng từ đây đến cuối năm.

Hàng loạt các thương hiệu nước ngoài liên tục mở rộng thị trường ở Việt Nam trong những năm gần đây, từ hệ thống khách sạn Marriot, Novotel, Pullman cho đến các tên tuổi như Burger King, The Coffee Bean & Tea Leaf… khiến thị trường ngành này càng trở nên sôi động.



Dự báo về nhu cầu nhân lực ngành, Giám đốc Nhân sự một thương hiệu nhìn nhận: “Thị trường nhân lực trong ngành Nhà hàng - Khách sạn đang có xu hướng tăng mạnh mẽ vào dịp cuối năm và đầu năm sau do nhu cầu vui chơi, nghỉ dưỡng tăng cao trong mùa lễ hội.”

Về phía người lao động, có đến 91% nhân sự có bằng cấp chuyên ngành Nhà hàng - Khách sạn thừa nhận về nhu cầu tìm việc trong những tháng tới và có đến 67% cho rằng quá trình tìm việc sẽ rất khó khăn, chỉ có 33% tin rằng sẽ dễ dàng tìm việc vào thời điểm cuối năm.

Nhân sự gặp khó vì tiếng Anh & nghiệp vụ

Yêu cầu cao về tiếng Anh và nghiệp vụ là lý do chính khiến quá trình tìm việc của nhân sự ngành này gặp nhiều khó khăn.

Thật vậy, khảo sát trên 1.310 người lao động trong ngành cho thấy, chỉ có 45% có bằng cấp chuyên ngành, trong khi đó phần lớn 53% nhân sự muốn làm việc trong lĩnh vực này không có bằng cấp chuyên ngành.

Điều này cho thấy sự chênh lệch giữa cung và cầu, đặc biệt là nguồn cung ứng lao động chất lượng cao, khiến cho công tác tuyển dụng của giới nhân sự ngành này vẫn còn gặp nhiều khó khăn.

Ngay cả đối với phân khúc nhân sự cấp trung và cấp cao, cung vẫn chưa gặp được cầu do “mức lương dành cho nhân sự cấp trung chưa cao nên khó thu hút được nguồn lao động chất lượng,” hay tại phân khúc này, ứng viên vẫn còn thiếu “trình độ chuyên môn.”

Khảo sát của JobStreet.Com cũng chỉ ra rằng, chỉ có 22% người lao động chuyên ngành Nhà hàng – Khách sạn cho rằng kiến thức học được ở trường hỗ trợ họ rất nhiều khi đi làm, số đông còn lại đều cảm thấy không đủ cho công việc và cần đào tạo thêm.

Khi được hỏi về kỳ vọng đối với nhà tuyển dụng ngành Nhà hàng - Khách sạn, 47% người lao động mong muốn được đào tạo nghiệp vụ, 34% kỳ vọng về cơ hội thăng tiến, chỉ 19% quan tâm lương và phúc lợi.

DN Việt chưa chú trọng tự đào tạo

Do đó, để nâng cao chất lượng nguồn cung, nỗ lực cần đến cả từ phía nhà tuyển dụng. Tuy nhiên, số liệu trên cho thấy, không có nhiều nhà tuyển dụng tại Việt Nam chú trọng đến việc đào tạo nguồn nhân lực có sẵn trong doanh nghiệp.

Nhân lực là tài sản quý giá nhất của công ty. Chính ông lớn McDonalds cũng đã không ngừng đầu tư rất nhiều cho khối tài sản này.

Mặc dù tuyển được nguồn nhân lực chất lượng từ JobStre et .Com, chúng tôi vẫn phải đào tạo nhận sự từ 3 đến 9 tuần tại nhà hàng, nhằm đảm bảo nhân viên có thể mang đến cùng một chất lượng phục vụ tới khách hàng trên toàn cầu, McDonald nhận xét.

Vũ Minh

9 cách vực dậy tinh thần làm việc sau Tết - Hrm Blog

9 cách vực dậy tinh thần làm việc sau Tết

Có một sự thật “kinh hoàng” rằng Tết đã hết, đã đến lúc bạn phải quay trở lại công việc thường nhật của mình

Tuần đầu tiên trở lại công việc là một quá trình khó khăn, nhiều người vẫn còn dư âm của những hoạt động vui chơi Tết nên không thể tập trung 100% tinh thần làm việc được.

Những cách sau đây sẽ giúp bạn vượt qua cảm giác này và khởi đầu công việc năm mới thật suông sẻ.

1. Dọn dẹp bàn làm việc của bạn

Ngày đầu tiên trở lại công việc, bạn sẽ được “chào đón” với hàng tá email chưa mở, tài liệu, giấy tờ trên bàn… Thay vì làm lơ chúng, hãy dành ít phút để sắp xếp lại bàn làm việc của bạn. Một bàn làm việc gọn gàng, ngăn nắp sẽ thổi không khí tươi mới cho tinh thần bạn.

2. Xem lại lịch làm việc và ghi chú những việc cần làm

Xem lại lịch để bàn, giấy ghi chú… để có cái nhìn chung công việc đang ở tiến độ nào. Kiểm tra lại vài ngày tới xem có những cuộc họp nào, những dự án nào, công việc nào cần hoàn thành gấp hay không. Điều này sẽ giúp bạn có thái độ chuẩn bị sẵn sàng cho những gì sắp diễn ra, không bị “ngợp” trước hàng tá công việc mà bạn không biết nên giải quyết cái nào trước, cái nào sau.

3. Đừng đọc từng email

Thay vì đọc từng email theo ngày gửi, hãy sắp xếp chúng theo tiêu đề (subject) hoặc người gửi. Bạn sẽ dễ dàng chọn lọc các loại email cần đọc, xóa các mail không muốn đọc hoặc các thông tin cũ.

4. Lên danh sách những công việc cần hoàn thành sớm

Khi bạn kiểm tra email, thư từ, tin nhắn… bạn sẽ biết được những công việc bạn đang làm dở trước Tết. Thay vì làm mọi việc từng bước, hãy xem và chọn ra 5 công việc quan trọng nhất để giải quyết trong ngày đầu tiên đi làm.

5. Làm từng công việc một

Sau khi đã lên danh sách những việc cần làm, bạn cảm thấy có quá nhiều việc cần giải quyết và phải hoàn thành chúng cùng lúc để bắt kịp tiến độ. Tuy nhiên, đây không phải là cách làm việc hiệu quả. Hãy làm từng công việc một, giải quyết xong vấn đề này rồi đến vấn đề khác. Cách này cũng giúp bạn không bị stress. Bạn mới trải qua một kỳ nghỉ vui vẻ, bạn đâu muốn mình phải bị stress hay áp lực ngay khi mới bắt đầu làm việc trở lại đúng không nào?

6. Lơ ngay những thứ có thể ảnh hưởng bạn

Để trở lại công việc thật suông sẻ, bạn phải toàn tâm toàn ý cắt đứt với những thứ có thể cản trở công việc của bạn. Tắt hoặc để chế độ rung cho điện thoại, log out khỏi các tài khoản mạng xã hội, đóng các ứng dụng giải trí trên máy tính của bạn. Chúng sẽ không còn cơ hội quấy nhiễu bạn từng giây từng phút.

7. Tạo kế hoạch thả lỏng cơ thể trong tuần đầu tiên

Bạn vừa trở lại công việc, không có nghĩa là bạn không thể lên kế hoạch để tận hưởng và nghỉ ngơi. Hẹn hò ăn trưa với đồng nghiệp, thưởng thức đồ uống yêu thích tại một quán nước yêu thích, hay download một cuốn sách hay. Hãy làm những điều bạn thích và thả lỏng.

8. Rời khỏi văn phòng đúng giờ

Bạn vừa thảnh thơi sau một kỳ nghỉ dài, bạn nghĩ mình nên dành thêm thời gian cho công việc và nán lại làm thêm sau khi hết giờ. Đừng tự gồng mình như vậy. Hãy cứ rời khỏi văn phòng đúng giờ, sắp xếp công việc của bạn thật tốt và nếu có thể, chỉnh đồng hồ hoặc tạo mục nhắc nhở cho bạn.

9. Đừng thúc ép bản thân

Bạn cần một vài ngày để có thể trở lại “guồng quay” công việc trước đây, nên đừng tự thúc ép bản thân phải nhanh chóng thích nghi tốc độ làm việc như cũ. Hãy bình tĩnh, tập trung và thả lỏng. Bạn sẽ từ từ trở lại guồng làm việc trước đây lúc nào không hay đấy.

Baodatviet.Vn

Nguồn tham khảo: download sách quản trị nhân lực

Vì sao nhân sự ngân hàng thường bị nghỉ việc đột ngột? - Hr Froum

Vì sao   nhân sự   ngân hàng thường bị nghỉ việc đột ngột?

  Quản lý nhân sự   trong khủng hoảng là vấn đề đang làm đau đầu các doanh nghiệp, đặc biệt là trong lĩnh vực ngân hàng. Chia sẻ trong Ngày nhân sự Việt Nam 2013 (HRDay 2013)-   quản trị nhân sự   vượt khủng hoảng diễn ra hôm 3/11 tại Hà Nội, các diễn giả cho biết, hiện nay nhiều doanh nghiệp đang đối mặt với khủng hoảng về nhân sự, đặc biệt là nhân sự cấp cao. Không ít các doanh nghiệp buộc phải cắt giảm lao động, cắt giảm   lương   để giảm chi phí, nhưng cũng có những công ty dù nỗ lực mà vẫn không thể giữ được người tài do bị các doanh nghiệp trong cùng lĩnh vực cạnh tranh.

   Tại HRDay năm nay, vấn đề khủng hoảng trong ngành ngân hàng cũng được đặc biệt quan tâm. Nhiều ý kiến cho biết, người lao động trong lĩnh vực ngân hàng đang đối mặt với vấn đề rất nghiêm trọng và nhiều người còn cảm thấy hoang mang đó là sự bị động về chính sách cắt giảm nhân sự, cắt giảm lương mà nhiều trường hợp dù đã ra đi nhưng họ vẫn không được biết nguyên nhân tại sao.

   Lý giải điều này, ông Văn Thọ, Giám đốc khối quản trị và phát triển nhân sự tại ngân hàng SeABank, là một trong các diễn giả của Ngày nhân sự 2013 cho biết, đặc thù của mỗi ngành đều khắt khe, riêng ngành ngân hàng thì lại càng khắt khe hơn vì đây là ngành kinh doanh mặt hàng nhạy cảm - kinh doanh tiền.

Theo ông Thọ, các quy trình làm việc trong ngân hàng đặt ra đều rất ngặt nghèo. Chẳng hạn như ở các tổ chức sản xuất kinh doanh khác, một quy trình làm việc yêu cầu 3 người nhưng có khi chỉ cần 1 hoặc 2, song riêng ngân hàng, nếu quy trình cần 3 người thì buộc phải có 3 người, không thể cắt xén.

   Hơn nữa, tính bảo mật trong ngành ngân hàng yêu cầu rất cao. Có thể ngày mai ngân hàng cho lao động nghỉ việc thì hôm nay họ mới thông báo. Nguyên nhân là do ngân hàng lo sợ rất có thể người trong diện cắt giảm là người tốt, nhưng khi được thông báo, họ thất vọng và có thể làm điều gì đó gây bất lợi cho hệ thống, và những điều đó không thể lường trước được nên các ngân hàng buộc phải đề phòng mọi trường hợp xấu nhất có thể xảy ra.

   Điều quan trọng trong việc đưa ra quyết định cắt giảm nhân sự, theo ông Thọ, là nhà quản lý nhân sự phải luôn đặt bản thân họ vào vị trí người lao động, vào vị trí người ra đi để có những chia sẻ, những chế độ, chính sách đãi ngộ sao cho người phải ra đi không quá thất vọng, cảm thấy bất mãn.

   Chia sẻ về chế độ đãi ngộ nhân sự, các diễn giả đều cho rằng, ngoài các chính sách về lương, thưởng, nhà quản lý nhân sự của mỗi doanh nghiệp phải biết tư vấn cho ban lãnh đạo các chính sách khác về tinh thần, về chế độ đãi ngộ để làm sao thu hút và giữ chân được người tài. Nói như ông Nguyễn Hữu Thái Hòa, Giám đốc chiến lược của Tập đoàn FPT, thì người quản lý nhân sự phải được trao nhiều quyền lực, phải là người có vai trò quan trọng thứ 2 trong doanh nghiệp, tức chỉ đứng sau CEO.

Theo: Cafef.Vn

Phát huy tối đa khả năng của nhân viên

(HR) Một doanh nghiệp thành công là khi biết phát huy tối đa khả năng của nhân viên vào sự phát triển của tổ chức. Một nhà quản lý xuất sắc là khi biết tạo điều kiện cho nhân viên của mình thể hiện toàn bộ khả năng của mình.

Tuy nhiên đây là một bài toán khó, không phải doanh nghiệp nào, nhà quản lý nào cũng có thể tìm ra đáp án. Những bí quyết sau đây sẽ giúp bạn thành công hơn trong công tác phát huy sức mạnh tập thể để doanh nghiệp vượt qua thời điểm khủng hoảng tài chính hiện nay.

Giúp nhân viên xác định mục tiêu công việc phù hợp

Bạn nên biết không phải nhân viên nào cũng biết cách xây dựng mục tiêu trong công việc phù hợp với bản thân. Là nhà quản lý, bạn cần giúp nhân viên của mình thiết lập các mục tiêu công việc. Hãy căn cứ vào mục tiêu chung của tổ chức, phòng ban và khả năng của nhân viên để có một mục tiêu phù hợp.

Hãy giúp nhân viên của bạn có thêm niềm tin và hỗ trợ cần thiết trong quá trình họ thực hiện mục tiêu. Thường xuyên kiểm tra và giám sát kết quả công việc, cũng là một nhiệm vụ bạn cần phải làm.

Xây dựng một môi trường làm việc tích cực

Nhân viên của bạn sẽ làm việc hiệu quả hơn trong một môi trường tích cực. Hãy phát triển các   nhân sự  đọc thêm   kỹ năng giao tiếp, tăng cường các hoạt động gắn kết tập thể để nhân viên của bạn coi công ty như một gia đình.

Là một nhà quản lý, bạn cũng cần phát triển kỹ năng lắng nghe và tư duy tích cực. Hãy là người truyền nhiệt huyết và tinh thần làm việc tích cực cho nhân viên của bạn.

Luân chuyển công việc

Có một thực tế không phải nhân viên nào của bạn cũng đang làm đúng công việc phù hợp với khả năng của họ. Với tư cách là một người quản lý cấp trên, bạn đừng ngại việc thực hiện công tác luân chuyển công việc cho nhân viên của mình.

Bạn hãy trung thực trong việc đánh giá khả năng thực sự của nhân viên. Hãy để nhân viên của bạn được nói lên và thực hiện các công việc mà họ yêu thích. Sau một thời gian dài có thể là 6 tháng đến 1 năm, bạn hãy tạo điều kiện cho nhân viên của mình được thực hiện các công việc khác hoặc đảm nhận các vị trí có nhiều thử thách hơn. Sự thay đổi về tính chất công việc và yêu cầu công việc sẽ giúp nhân viên của bạn không ngừng cố gắng.

Động viên và khích lệ nhân viên

Là một nhân viên, ai cũng mong muốn kết quả và những cố gắng công việc của mình được công nhận. Nếu bạn là một nhà quản lý, bạn cần thấu hiểu những mong muốn chính đáng này. Hãy khen thưởng nhân viên của mình mỗi khi họ có những thành tích và đôi khi là những lời tuyên dương trước mọi người cũng khiến nhân viên của bạn thêm động lực làm việc.

Bạn cần xây dựng một chiến lược động viên và khen thưởng thích hợp với doanh nghiệp. Hãy phát triển các hình thức động viên tinh thần thay vì các điều kiện vật chất vào thời điểm khủng hoảng này.

Quantri.Vn