4 kĩ năng làm việc thiết yếu bạn không được dạy trong trường đại học - Hrm Blog

4 kĩ năng làm việc thiết yếu bạn không được dạy trong trường đại học

Đàm phán hiệu quả

Kĩ năng thương lượng và đàm phán luôn luôn có giá trị của nó và phục vụ bạn trong cả công việc lẫn cuộc sống cá nhân. Ngoại giả, những kĩ năng này không phải lúc nào cũng được dạy trên đại học – ngay cả trong những khóa học kinh doanh.

Trong kinh doanh, bạn phải thương thảo với nhà cung cấp về tỉ lệ phần trăm, đàm phán với khách hàng về giá, đàm đạo với nhân viên về lương và phúc lợi, thương thảo với nhà phỏng vấn về việc thăng chức. Bạn sẽ khó mà tìm thấy được những người có quyền lực trong công việc mà không nắm trong tay nghệ thuật thương thuyết.

Khả năng viết hàm súc

Nhiều người tham dự vào những khóa học viết trong kinh doanh và học cách viết theo phong chuyên nghiệp và  trang trọng. Đây là một kĩ năng xuất dung nhan sẽ tương trợ bạn đắc lực trong công tác. Một kĩ năng mà thường bỏ quên trong các khóa học nhưng lại giúp thể hiện ý kiến của bạn nhanh chóng và hiệu quả.

Trong trường học, thường chỉ đề cập đến việc dài dòng hoặc độ dài của từng bài luận. Một chuyên gia thường khá bận rộn và không có nhiều thời kì để đọc cả bài thuyết trình hay dự án dài dằng dặc của bạn, cho nên hãy rút gọn lại ý tưởng của bạn xuống những thông báo quan yếu nhất trước khi diễn đạt chúng trước sếp của bạn.

Xây dựng màng lưới mối quan hệ một cách có chiến lược

Nhiều người cảm thấy dễ dàng kết bạn mới trong đại học và phát triển mối quan hệ xã hội mà không mất nhiều công sức. Bạn đã học được cách tương tác lên thành công của sự nghiệp hoặc đơn giản là được nhiều người biết đến.

Froswa Booker Drew, một tác giả và chuyên gia xây dựng mối quan hệ, cho biết cô đã không học được cách xây dựng quan hệ cho đến khi rời đại học.  Cô đã rất năng động tham gia vào những hoạt động ngoại khóa tại trường và xây dựng được mối quan hệ lớn. Bên cạnh đó, cô đã không nắm được sức mạnh của việc xây dựng mối quan hệ có thể giúp cô tìm được việc hoặc cho phát triển nghề nghiệp. Cô chia sẻ “ Thật quan trọng để tìm ra những người thầy trong lĩnh vực bạn quan tâm và duy trì mối quan hệ này”. Nhiều người muốn giúp bạn nhưng không lại không thể khi bạn cần một điều gì đó. Duy trì mối quan hệ vì giá trị của họ và họ có thể tương trợ về nghề nghiệp khi cần.

Liên quan nhún nhường nhịn nhường

Bỏ qua những cảm giác khó chịu và học cách làm việc thực lòng trong khi biểu thị sự kiểm tra cho người khác sẽ giúp sự nghiệp của bạn thăng hoa. Giáo sư Scott C.Hammond dạy về quản trị của đại học Utah State cho biết “Khả năng biểu lộ sự đánh giá thực bụng và đề xuất sự dung tha có thể giúp bạn tránh những bãi lầy mâu thuẫn và cải thiện mối quan hệ. Nhưng hầu hết chúng ta lại nghĩ rằng việc tán dương ai đó làm chúng ta không được tín nhiệm còn việc đề cập đến sự dung thứ tức chúng ta đang mắc lỗi.”

Nguồn: viec lam online

Viettel đã chữa bệnh “cồng kềnh” như thế nào?

giám đốc điều hành Viettel Nguyễn Mạnh Hùng: “Chúng tôi nhận ra bộ máy đã bắt đầu kềnh càng và ậm ạch”...

Bộ máy nhân lực của Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) đã bắt đầu trở thành ì ạch và kềnh càng, như chính nhìn nhận của giám đốc điều hành Nguyễn Mạnh Hùng.



Phải chăng, Viettel, một trong rất ít tập đoàn nhà nước làm ăn hiệu quả trợ thì gian qua, cũng sẽ không thoát khỏi tình trạng thường thấy của công ty nhà nước?

Trước câu hỏi trên của VnEconomy, ông Nguyễn Mạnh Hùng nói:

- Một công ty khi to ra sẽ khó tránh được kềnh càng, ậm ạch, bởi khi đó phần đông người quản lý có xu thế sinh ra nhiều quy định, quy trình nhằm tăng cường quản lý, thế nhưng bản chất lại làm cho bộ máy nặng ra, chậm đi.

Công ty khi to cũng khó thiết kế cho từng con người, từng phòng ban được rành mạch. Hoặc các phòng ban không rõ ràng, chồng lấn lên nhau. To ra sẽ có xu thế tuyển người nhưng không khe khắt, thành ra bộ máy cứ tăng dần và cồng kềnh.

Đo cách khác để làm kiểu khác

Cuối năm ngoái ông san sẻ, bộ máy quản lý, nhân sự của Viettel giờ cũng đang ậm ạch và công kềnh, giờ thì sao rồi?

Chúng tôi nhận ra bộ máy đã khởi đầu cồng kềnh và ậm ạch, và năm mới rồi, Viettel đã giải câu chuyện đó, trước tiên là giảm bộ máy cơ quan.

Trong một tổ chức, bộ máy cơ quan nếu so với một cơ thể người thì nó là cái bụng. Cái bụng mà to, mà béo thì thường là người có bệnh. Các tổ chức có vấn đề thì bao giờ cái bụng cũng to.

Viettel khi nhìn lại cũng to thật. Có lúc bộ máy quản lý cấp trung lên tới gần 1.000 người. Đây là bộ máy trung chuyển mệnh lệnh từ trên xuống và ý kiến từ dưới đi lên.

Bởi thế, nếu bộ máy này càng to thì càng chậm, làm cho hệ thống không thông tỏ. Nó cũng là bộ máy sinh ra các quy trình, quy chế, thành thử khi to ra sẽ có xu thế sinh ra rất nhiều thủ tục và làm doanh nghiệp kém linh hoạt đi.

Viettel mới rồi làm hai đợt tinh giản bộ máy quản lý cấp trung, và hết đợt thứ hai thì bộ máy này sẽ giảm hơn một nửa, chỉ còn trên 400 người.

Cùng với việc giảm nhân sự, chúng tôi cũng định nghĩa lại việc của cơ quan là gì và thiết kế lại công ty, để tập kết vào các công việc như tư vấn, định hướng, xây dựng cơ chế, chính sách, kiểm tra, đào tạo. Dựa trên thiết kế đó mới rà soát, phân bổ lại nhân sự.

Rất nhiều người ở trên tập đoàn có kinh nghiệm khi xuống các doanh nghiệp cấp dưới thì mang lại hiệu quả tốt hơn, do họ vừa có lý luận, vừa có tầm nhìn, lại có thực tiễn nên đề xuất chính xác hơn, hiệu quả hơn.

Thứ nữa, chúng tôi bắt buộc mình phải đo hiệu suất cần lao và hàng năm đều đặt ra mục tiêu hiệu suất lao động phải tăng từ 15% trở lên. Nếu đo hiệu quả bằng doanh thu thì chưa hẳn đã tốt. Chẳng hạn, bán một cái iPhone khoảng 20 triệu đồng nhưng bản tính thì giá trị mang lại rất nhỏ. Thành ra nếu đo bằng doanh thu thì hiệu quả sẽ rất cao.

Ngoại giả, năng suất của Viettel đo bằng doanh thu trừ chi phí trước lương. Đó mới là giá trị thực thụ do mình tạo thành. Phép đo này chuẩn xác hơn so với đo bằng doanh thu khá nhiều. Nếu năng suất không tăng thì bắt buộc phải giảm người. Và quy định về năng suất lao động như thế thì bộ máy sẽ bớt kềnh càng, bớt ì ạch đi.

Ngoại giả, trong quá trình điều tiết, thiết kế lại để tổ chức hoạt động hiệu quả hơn, Viettel đã có phát hiện khá quan trọng là tính giá trị tăng thêm.

Cụ thể là gì vậy?

ví dụ như năm ngoái Viettel tạo ra 1.000 tỷ đồng, nếu năm nay doanh thu vẫn là 1.000 tỷ đồng, có vẻ to lắm và vẫn cảm thấy ổn. Nhưng chúng tôi lại không nghĩ vậy, mà với Viettel, như vậy là năm nay anh chỉ tạo thành 0 đồng.

Còn nếu tạo thêm 10 tỷ - tức là 1.010 tỷ đồng - thì giá trị tăng thêm của anh mới là 1%; nếu tạo ra 1.100 tỷ đồng, giá trị tăng thêm của anh là 10%. Nếu đo như vậy, tác động tâm lý sẽ khác.

Nếu kế hoạch năm nay là 1.100 tỷ đồng và thực hành đạt 1.050 tỷ đồng thì theo cách cũ, chúng ta đạt 95,45% kế hoạch; còn theo cách mới chúng ta chỉ đạt 50/100, tức 50% kế hoạch.

Khi chúng ta đo bằng giá trị tăng thêm thì bộ máy bắt buộc phải hiệu quả hơn, vì nó là cái mới, phải nghĩ ra cái mới, phải có sản phẩm mới, thị trường mới, khách hàng mới, và đó mới thực sự là sự sáng tạo mới. Khi tạo nên giá trị mới thì bộ máy phải lao động kiểu khác, phải vắt óc ra mà nghĩ.

Và như thế tự nó sẽ điều chỉnh, để trở nên không ậm ạch.

Thời kì qua, Viettel “dính” phải một số vụ lùm xùm, tạo thành những bức xúc khăng khăng cho một số người dùng, như trong đăng ký dịch vụ, trừ tiền tài khoản, khuyến mại… Liệu đây có phải là thể hiện của bộ máy cồng kềnh và ì ạch không?

Đúng là Viettel vừa rồi bị một số việc này việc kia như: lăng xê chưa đủ độ sáng tỏ, khuyến mại mập mờ… Khi thị trường cạnh tranh thì mọi người phải cố gắng tăng doanh thu, cũng có lúc làm quá trớn và gây tác động tới một số khách hàng.

Nhưng vấn đề nằm ở chỗ, đó không phải là môn phái Viettel, không phải là văn hóa Viettel, không phải là sự chỉ đạo từ lãnh đạo tập đoàn.

Khi nhìn thấy có những dấu hiệu như thế thì Viettel đã chỉnh đốn quyết liệt trong nội bộ, không chỉ tại Viettel Telecom mà là toàn bộ tập đoàn. Tôi đề nghị, luôn phải đặt quyền lợi khách hàng lên trước, vì khách hàng yêu quý mình sẽ trung thành với mình.

Còn lừa dối khách hàng dù chỉ một lần thì họ sẽ nhận ra và họ không thiếu những chọn lựa khác. Chưa kể tới mối hiểm nguy của việc truyền miệng những thông báo không tốt về Viettel sẽ còn nguy hiểm hơn.

Như vậy, lợi thì ngắn hại thì dài. Bởi vậy, mới đây tôi cho rà soát lại tất cả các chương trình khuyến mại, cách khuyến mại, các sản phẩm, tất cả những gì không phù hợp và có thể thúc đẩy tới khách hàng là bỏ tất.

Tôi cũng đề xuất các doanh nghiệp thành lập các kênh thông tin để tiếp nhận ý kiến của khách hàng, trao thưởng cho những ý kiến xác đáng, giúp Viettel sửa lỗi trong chính sách, quy định, bộ máy của mình.

Theo chủ quan của ông, với sự thay đổi trên, liệu có thể nói Viettel đã nhất thời hết kềnh càng chưa?

Mãi mãi không bao giờ hết cồng kềnh được. Bao giờ một đơn vị cũng có những ậm ạch riêng, cồng kềnh riêng, diệt hết chỗ này thì nó lại sinh ra chỗ kia. Nó như bệnh muôn thủa của bất kỳ doanh nghiệp nào.

Chỉ có điều mình nhìn thấy thì mình lại điều chỉnh. Nhưng, sự ậm ạch của bộ máy đôi khi cũng có cái hay của nó. Vì nó giữ cho bộ máy ổn định nhất quyết. Đương nhiên sự ì ạch đó phải nằm ở mức chấp thuận được.

“Căn bệnh của số lớn”

Một thực tiễn, bấy lâu, người ta vẫn thường cho rằng, khối công ty quốc gia, đặc biệt là các tập đoàn, tổng doanh nghiệp thường có bộ máy quản lý kềnh càng, kém hiệu quả?

tổ chức nào cũng thế. Kể cả đơn vị tư nhân hay những tổ chức hàng đầu như Samsung, Nokia thì họ cũng kềnh càng không kém gì mình, thậm chí còn hơn mình.

Vì thế mới có những đợt thải hồi vài chục ngàn viên chức mà chúng ta vẫn thấy báo chí đưa tin. Với Viettel, chúng tôi luôn tự chủ động để thay đổi nên không phải đối mặt với việc phải cắt giảm nhân sự. Viettel tăng hiệu suất cần lao không phải bằng cách thải hồi nhân viên mà bằng cách tạo nên công tác mới.

Chính cho nên đây là căn bệnh của số lớn, chứ không phải của riêng doanh nghiệp quốc gia.

Trên thực tại, một đơn vị lớn có những cách vận hành tương đối giống nhau. Kể cả những doanh nghiệp tư nhân chưa lớn, cỡ 1.000 người, thì vẫn có những câu chuyện ậm ạch. Ông chủ công ty tư nhân 1.000 người cũng làm sao nhìn thấy mặt viên chức cấp dưới cùng và cũng không thể nghĩ ra cách quản lý để cho viên chức thứ 1.000 làm hết công suất.

Bộ máy do người lãnh đạo thiết kế ra, không có quy định bắt buộc nào. Các đơn vị to ra thì hiển nhiên sẽ sinh ra quan liêu, sinh ra ậm ạch, đó là căn bệnh cố hữu thì phải tìm cách chữa nó. Anh là người thiết kế ra nó, anh hoàn toàn có quyền đổi thay, điều chỉnh.

Nhưng người ta ít nhìn doanh nghiệp tư nhân như vậy?

Vì nhiều lúc mình nhìn đơn vị quốc gia cũng hơi thành kiến. Hiện thời cứ lấy ra một công ty quốc gia, rồi xuống tận nơi xem, mổ xẻ, rồi mang “ông” tư nhân ra so sánh xem sao. Nhưng tôi nghĩ chắc mọi người cũng chưa làm việc đó. Vì vậy, mà cả xã hội nghĩ cứ công ty quốc gia là kém hiệu quả.

Hay có phải xuất phát từ một số đơn vị “bị để ý nhiều”, kiểu như EVN?

Cũng không đánh giá EVN như thế được vì có tổ chức nào để so sánh đâu, phải có tổ chức khác để so sánh thì mới biết chứ. Ví dụ như ngoài Viettel thì còn có Vietnammobile, Saigontel, hay Beeline trước đây…, là các công ty hợp tác quốc tế, tổ chức có vốn nước ngoài, nhưng xét về mặt hiệu quả thì chênh nhau đến ngàn lần.

Chúng tôi hiện lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu là hơn 40%. Lợi nhuận trên doanh thu là 20%, trong khi các doanh nghiệp kia thì đang lỗ.

Muốn mổ xẻ thì phải mang con số ra, cố nhiên là với chỗ nào có cạnh tranh. Còn những chỗ không cạnh tranh thì không biết so sánh thế nào.

Như điện lực hiện giờ lợi nhuận chưa cao hoặc có những năm bị lỗ là do quốc gia định giá. Nếu quốc gia định giá thấp, thậm chí dưới giá thành thì lỗ là đúng. Khi có sự quản lý về giá thì rất khó kiểm tra doanh nghiệp ấy hiệu quả hay không hiệu quả. Nếu như vứt ra thị trường thì mới kiểm tra được ai hiệu quả. Đánh giá công ty độc quyền là rất khó.

Sự ậm ạch, kềnh càng và hạn chế phát triển của khối tổ chức nhà nước còn được nhìn nhận vì có quá nhiều “suất ngoại giao”? Ở Viettel thì sao, nếu ông có thể chia sẻ?

đơn vị nhà nước hay doanh nghiệp tư nhân cũng là một công ty trong một xã hội, cũng có quan hệ xã hội. Có khi công ty tư nhân còn nhiều quan hệ hơn. Nó là một hiện tượng xã hội.

Thứ hai, trong một công ty có rất nhiều việc, có những việc đòi hỏi anh học ở Harvard nhưng cũng có những việc chỉ cần cần lao phổ quát như pha trà, photocopy. Vấn đề là anh bố trí như thế nào, toàn Harvard thì tổ chức cũng không hoạt động được, mà toàn lao động phổ quát thì tổ chức đó chết.

Bởi vậy, vấn đề là chúng ta phải đẩy các tổ chức quốc gia phải sáng tạo, phải tạo ra giá trị, phải cạnh tranh, đặt ra cho nó những mục đích và ngày càng cao hơn về các chỉ số lợi nhuận trên vốn, trên doanh thu, trên năng suất lao động.

Nhưng cũng có một vấn đề được quan tâm là, một số lãnh đạo doanh nghiệp lại cho rằng, mức lương hiện nay đối với lãnh đạo là thấp, thậm chí không đủ để giữ người tài hoặc kích thích năng lực sáng tạo, phát triển. Trong khi đó, rất đông ý kiến nhìn nhận, lãnh đạo không ít các tập đoàn, tổng tổ chức được trả lương cao so với hiệu quả mang lại. Ông nhìn nhận hai luồng quan điểm đó như thế nào?

Dễ làm lắm. Giờ chỉ cần làm một nghiên cứu, như ngành viễn thông, thì xem quỹ lương chiếm khoảng bao lăm phần trăm doanh thu hoặc doanh thu trừ tổn phí. Nghiên cứu một đôi nước gần giống mình thì sẽ tìm ra con số đó.

Trong quỹ đó thì lương của tổng giám đốc hay ban tổng giám đốc chiếm bao nhiêu phần trăm doanh thu hoặc doanh thu trừ phí. Hoặc cũng có thể khảo sát được mức lương tuyệt đối, trung bình của các tổ chức viễn thông lớn, coi con số đó là thị trường và mang ra để ứng dụng, so xem cao hay thấp.

Còn không có tiêu chuẩn thì chẳng biết cao hay thấp.

Theo tôi, lương là một cơ chế thị trường vì khi cạnh tranh nhau phải thu hút nguồn lực và nó tự hình thành mức lương cho ngành ấy. Quốc gia hoàn toàn có thể có những nghiên cứu đó, tìm ra mức lương nhàng nhàng của ngành và cho tổ chức quốc gia hưởng mức đó, cũng không nhất mực phải cho hưởng mức cao nhất, dĩ nhiên là doanh nghiệp quốc gia phải có lãi.

Vneconomy.Vn